貴林納（Larry Greiner）組織成長模型

貴林納（Larry Greiner）組織成長模型
貴林納(Greiner)提出組織成長階段理論（Stage Theory)，出自「隨著組織的成長而進化和革命」(Evolution and Revolution as Organizations Grow)，並於1972年發表在《哈佛商業評論》。
認為在動態環境中，企業必須提升其維持生存與繁榮的能力，認為在動態環境中，企業必須提升其維持生存與繁榮的能力，並且隨著時間的推移，會經歷以下五個成長階段：
1.創業階段
　(1)領導危機：組織成員漸多、業務複雜，面臨管理組織的挑戰。
　(2)解除領導危機成長靠指揮命令。
　(3)此階段成長的動力經由創造力。
　(4)創業階段是企業的幼年時期。
　(5)企業在此階段的規模小，人心齊，關係簡單。
　(6)企業的決策是由一個或幾個高層管理者作出的。
　(7)企業能否生存發展，完全取決於高層管理者的素質和能力。
　(8)企業組織結構相當不正規，對協調的需要還很低。
　(9)只存在著非正式的信息溝通。
　(10)正式化程度較低沒有明確的分工主要的決策是由創辦人決定的階段

2.引導階段(集體化階段)
　(1)自主性危機：集權式領導、決策反應慢、員工參與不足。
　(2)解除自主性危機成長靠授權。
　(3)引導階段成長的動力經由指揮命令。
　(4)引導階段是企業的青年時期。
　(5)企業人員增多，組織不斷擴大，決策量增多。
　(6)創業者讓位委派給能幹的職業經理人。
　(7)產生了建立在職能專業化基礎上的組織機構。
　(8)各項職能機構之間的協調問題越來越多。
　(9)信息量增加，信息溝通變得越來越重要，也越來越困難。

3.授權階段(集體化階段)
　(1)控制性危機：各單位不協調。
　(2)解除控制性危機成長靠協調。
　(3)此階段成長的動力經由授權：會以授權方式分權管理，冀此，其成長係經由「授權」。
　(4)授權階段是企業的中年時期。
　(5)隨著企業經營範圍的擴大，由職能機構引起的問題增多。
　(6)高層管理者將許可權和責任委托給下屬的產品、市場或地區經理，建立起以產品、市場或以地區為基礎的事業部組織機構。
　(7)高層管理者不再負責日常的管理事務，向下發佈命令的次數減少了。
　(8)控制的信息主要來自各事業部的報告。
　(9)伴隨著分權，往往又產生對事業部的失控問題。

4.協調階段(規範化階段)
　(1)硬化危機（crisis of hardening）：組織官僚化，官樣文章，在正式化流程呆板、冗長。
　(2)解除硬化危機成長靠合作。
　(3)此階段成長的動力經由協調：過分的極權或分權皆不利。
　(4)協調階段是企業的成熟期。
　(5)協調階段的企業建立了正式的規章、程式和控制系統的安裝與運用。
　(6)為了如強對事業部的指導和控制，在企業總部與事業部之間建立超事業部或集團部。
　(7)超事業部或集團部負責下屬有關事業部的戰略規劃和投資回收。
　(8)在總部設立監督部門控制和檢查各集團部的經營戰略。
　(9)這些正規的措施有利於增強各事業部之間的相互配合。
　(10)組織規模不斷擴大為達成各部門協調而訂定，許多工作步驟及規定卻因而妨害效率。
　(11)帶來文牘主義，影響工作效率，阻撓創新，甚至導致企業走向衰敗。

5.合作階段(精細階段)
　(1)衰退危機：發展緩慢。
　(2)解除衰退危機成長靠創新與變革。
　(3)此階段成長的動力經由合作。
　(4)合作階段的企業更加強調管理活動要有較大的自覺性。
　(5)強調個人間的主動合作，引入社會控制和自我約束新觀念。
　(6)精簡正式體系和規章制度，將獎勵的標準改為協作表現和創新實踐。
　(7)成立小組和矩陣式組織結構。
　(8)將企業的重要權力再收回到企業高層管理者手中。
　(9)同時努力增強組織的適應性和創造性。

以上是對貴林納組織成長模型的重點整理

關鍵字:組織生命周期（Organizational Life Cycles）
By 國考小幫手Youtube頻道

影片內容
Greiner 的組織成長模型：五個階段與危機
企業在其成長過程中，往往並非一帆風順，而是會經歷不同的發展階段，每個階段都有其特定的成長驅動力，但同時也會面臨特定的管理危機。美國學者Larry E. Greiner 於 1972 年提出的**「組織成長階段性理論」**（Greiner’s Growth Model），詳細描述了企業成長的五個階段：創業（Creativity）、命令（Direction）、授權（Delegation）、協調（Coordination）與合作（Collaboration），並闡述了每個階段所可能遭遇的挑戰與危機。

一. 創業階段（Creativity Stage）：從創新到管理的轉折
1.在企業的初創階段，核心驅動力來自創業者的創造力與產品開發能力。企業通常處於小規模運作，決策由創業者主導，組織結構簡單，員工之間的關係密切，溝通方式以非正式交流為主。

2.然而，當企業逐漸成長，業務量擴大，創業者無法再親力親為處理所有問題，組織開始暴露出管理上的問題，導致**「領導危機」（Crisis of Leadership）**。這一危機通常表現為：
(1)企業領導者因管理負擔過重，無法兼顧所有業務；
(2)員工對於決策缺乏明確指導，導致執行混亂；
(3)內部溝通變得低效，組織開始出現管理瓶頸。

3.轉型關鍵：企業必須從創業導向轉向管理導向，引入專業管理者來承擔部分決策責任，並建立正式的管理制度。

二. 命令階段（Direction Stage）：集中管理與自主性的矛盾
1.在領導危機後，企業通常會引入強有力的管理者與明確的管理架構，以提升組織的穩定性和運營效率。這一階段的成長動力來自於指令與監督，管理層透過層級式組織架構實施管理，並且加強部門間的職能分工。

2.然而，隨著企業規模進一步擴大，員工數量增多，組織開始出現**「自主性危機」（Crisis of Autonomy）**，主要問題包括：
(1)中層管理者必須事事向高層請示，決策層級過長，影響運營效率；
(2)員工對於自主決策的需求增加，但權限仍受限制，導致士氣低落；
(3)組織內部開始產生「官僚化」的傾向，創新精神逐漸喪失。

3.轉型關鍵：企業需要透過適當的分權與授權，讓基層與中層管理者能夠在一定範圍內自主決策，提升組織的靈活性。

三. 授權階段（Delegation Stage）：分權與控制之間的拉鋸
1.當企業邁入授權階段，管理者開始將決策權下放至各部門、事業部，允許區域或產品線負責人擁有更大的運營自主權。這一階段的成長主要來自授權與分工，企業透過多元化經營擴展市場。

2.然而，授權的過程可能導致「控制危機」（Crisis of Control），表現為：
(1)事業部之間各自為政，缺乏統一的戰略方向；
(2)高層管理者可能因資訊不對稱，難以掌握各部門的實際狀況；
(3)企業內部出現利益衝突，各部門競爭而非合作。

3.轉型關鍵：企業需要建立正式的監督與績效考核機制，確保權責分明，並加強內部資源共享，防止各部門之間的內部消耗。

四. 協調階段（Coordination Stage）：官僚化與彈性管理的抉擇
1.在控制危機後，企業往往會透過強化組織協調來解決問題，例如：

(1)設立跨部門協作機制；
(2)透過資訊科技提升內部管理效率；
(3)透過標準化流程提升管理一致性。

2.然而，當組織日益依賴正式規範與程式時，可能引發**「官僚化危機」（Red Tape Crisis）**，表現為：
(1)規章制度過於僵化，降低員工的創新與彈性；
(2)企業內部流程繁瑣，導致決策遲滯；
(3)員工因層層審批程序感到挫折，影響工作效率。

3.轉型關鍵：企業需要在標準化與靈活性之間找到平衡，建立彈性管理機制，並減少不必要的官僚作風。

五. 合作階段（Collaboration Stage）：開放式創新與彈性組織
1.為了擺脫官僚化的束縛，企業需要進入「合作階段」，也就是透過強化內部協作與創新來維持成長動能。這一階段的特徵包括：
(1)跨部門合作增強，重視團隊協作與扁平化管理；
(2)彈性組織架構（如矩陣式組織）取代過去僵化的層級制度；
(3)內部創新文化得以推動，激發員工的創造力。

2.然而，即使進入合作階段，企業仍可能面臨新的挑戰，如：
(1)組織過於依賴非正式協作，可能導致決策模糊；
(2)權責分工變得不清晰，影響執行效率；
(3)企業若無法持續創新，仍可能步入衰退期。

3.轉型關鍵：企業需要建立開放式創新機制，同時確保組織內部的彈性與穩定性並存，以維持長期競爭優勢。