以組織文化觀點分析跨部門治理之挑戰與其緩解之道

以組織文化觀點分析跨部門治理之挑戰與其緩解之道


申論題二、請以公部門為中心，運用「組織文化」的概念來分析「跨部門治理」的挑戰及其緩解之道。（25分）


在現代公共治理中，「跨部門治理」已成為解決複雜公共問題的重要模式。然而，不同部門之間在價值、認知與行為上的差異，往往造成合作困難。因此，若能從「組織文化」的角度切入，將更有助於理解其問題根源，並提出有效解方。

一、組織文化的意涵與分析架構
依據Schein的觀點，組織文化是成員共同分享的基本假定與信念，這些信念不僅被視為理所當然，更會在潛意識中影響行為。其可分為三個層次：
1.器物層（Artifacts）
指可觀察的外在表現，如制度設計、工作流程、語言與行為模式。例如不同部門的作業流程差異。
2.價值層（Espoused Values）
指組織對外宣稱的理念與政策，如效率優先、依法行政等。
3.基本假定（Basic Assumptions）
最深層且不易察覺的信念，例如對風險、權責或合作的根本看法。

這三層結構，正好可以用來分析跨部門合作「為什麼表面合作，但實際困難重重」。

二、跨部門治理的本質
跨部門治理，簡而言之，是指：「透過不同機關或單位之間的合作，共同解決單一部門難以獨立處理的公共問題。」
其運作大致可區分為兩個層次：
1.宏觀層次：指跨越政府部門，甚至結合公私部門與非營利組織（如政府、企業與NGO）之間的協力合作。
2.微觀層次：指打破政府內部各功能部門之間的界線，促進橫向整合，例如教育局與社會局之間的協同運作。

三、從組織文化觀點看跨部門治理的三大挑戰
（一）本位主義：基本假定的衝突
不同部門在運作時，往往以「自身部門目標優先」為出發點，因而忽略對其他部門的影響與整體利益。
1.本質問題在於：這不僅是制度設計的問題，更源自於成員內化的深層信念——每個人都傾向認為自身的做法才是正確且合理的。
2.結果表現為：跨部門合作流於形式上的配合，實際上仍各行其是，難以達成真正的整合。

（二）制度不足：價值層無法落實
1.當相關法律與制度未能提供足夠的誘因與明確規範時，往往會出現以下問題：缺乏合作動機、權責分工不清、資源難以共享。
2.本質問題在於：所強調的合作與整合，多半停留在理念與口號層面，缺乏具體制度的支持與落實機制。

（三）協調成本過高：器物層的摩擦
在跨部門合作過程中，常會出現以下情形：溝通成本偏高、決策流程繁複、利益衝突增加。
1.本質問題在於：不同部門之間在作業方式與組織文化上的差異，導致實際執行時出現各種操作層面的困難。
2.常見現象：會議頻繁召開，但實際決策與執行進展有限，合作成效不彰。

四、以組織文化為核心的緩解之道
要有效解決跨部門治理的問題，不能只從制度著手，而應從組織文化的三個層次同步調整，才能真正產生效果。
（一）基本假定層：建立共同願景
首先，應建立跨部門的共同目標，使各部門理解：「彼此是在共同解決同一個公共問題，而非彼此競爭。」同時，也需培養整體思維，將原本「以部門成功為優先」的觀念，轉變為「以整體治理成效為目標」。
核心在於：改變成員看待問題的基本方式，從根本調整其認知與信念。

（二）價值層：建立合作文化
其次，應透過制度與互動機制，逐步形塑合作導向的組織文化。例如：建立跨部門對話平台，促進資訊交流與彼此理解；強化互動與聯繫，累積信任關係與社會資本。
核心在於：讓「合作」不只是口號，而是被成員普遍認同與實踐的價值。

（三）器物層：制度與工具設計
最後，在制度與操作層面上，應建立具體且可執行的配套措施，例如：設計績效評估機制，將跨部門合作成果納入考核，以降低「搭便車」問題；推動合作機制的制度化，如跨部門協作規範、行政契約及明確的權責分工。
核心在於：讓合作具備清楚的誘因、規則與責任，使其能夠穩定運作並落實於實務中。

五、結論
綜合而言，跨部門治理的困難，不僅來自制度設計，更深層地根植於組織文化之差異。唯有從基本假定、價值與器物三層面同步調整，才能真正促進部門間的整合與合作，使公共治理由「形式協作」邁向「實質整合」。


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By 國考小幫手Youtube頻道
本講選自114年高考 行政學
跨部門治理困於本位主義、制度不足與協調成本，須從組織文化三層著手：基本假定建共同願景、價值層強化合作文化、器物層完善制度與績效機制。