權變理論相關學者及其理論重點

權變理論相關學者及其理論
權變理論（Contingency Theory）是一個管理學上的觀念，主張沒有固定或一成不變的組織和管理方式是最佳的，而是需要根據當時的環境、情況、人員、時間等因素去適應和調整。簡單來說，不同的情境下需要不同的管理方式和組織結構。

一.伍華德（Joan Woodward）
Woodward是權變理論的重要先驅之一。Woodward的研究專注於組織結構和其對效率的影響。在《管理與技藝》（"Management and Technology"）一書中，伍華德對英國製造業中的數百家企業進行了分類和研究，Woodward認為企業的技術複雜度是影響其組織結構的主要因素。她將這些企業分為三大類：
1.簡單技術：如手工業或批量生產，這些企業的組織結構往往是層次化的。
.單位或連續生產技術：如汽車製造或石油製煉，這些企業的組織結構可能介於前面和後面的類型之間。
3.複雜技術：如飛機製造或化學研發，這些企業往往有更扁平化、專業化的組織結構。 伍華德的研究顯示，技術複雜度不僅影響組織結構，還影響組織的其他方面，如管理方式、領導風格和員工滿意度。Woodward的這些發現強
調了權變理論的核心觀念，即組織和管理方式應該根據特定情境進行調整，而不是一成不變。

二.柏恩斯（T. Burns）與史塔克（G. H. Stalker）
柏恩斯與史塔克的權變理論研究專注於組織如何根據其所處的外部環境來調整其組織結構和管理方式。
1.機械式組織（mechanistic）：這種組織結構較為僵化、層次分明。其特點是明確的指揮鏈、固定的職責、規範化的操作程序等。這種組織通常在穩定、預測性強的環境中效果最好，因為它們可以著重於效率和生產力。
2.有機式組織（organic）：這種組織結構較為靈活和適應性強。員工間的協作和交流是其特點，管理層級較少，決策權可能更加分散。此類組織適合於不斷變化、需要創新和應對不確定性的環境。
阿米巴式（amoeba）組織是日本企業家稻盛和夫提出的經營模式，這種模式鼓勵每一個小的組織單位（或「阿米巴」）像獨立的利潤中心一樣運作，每一個單位都有自己的目標、預算和責任。這種組織方式鼓勵員工的創新、自主和責任感。
柏恩斯和史塔克的理論突顯了組織需要根據其所處的環境和挑戰來適應和變革，而不是僵化地堅持一種固定的組織結構或管理方式。

三.勞倫斯（Paul R. Lawrence）與洛區（Jay W. Lorsch）
勞倫斯與洛區的研究是權變理論發展中的一個重要里程碑。在他們的研究中，他們專注於組織如何應對其外部環境的不確定性和複雜性。
在1967年《組織與環境：分化與整合之管理》中，勞倫斯和洛區描述了不同的企業如何根據其所處環境的特點來調整其組織結構和運作方式。他們認為，在高度不確定和複雜的環境中，組織需要更多的「分化」，即各部門或單位具有更高的專業性和自主性。而在較為穩定的環境中，則需要更多的「整合」，即各部門或單位之間的協作和協調。
權變理論有3項假定：
1.組織沒有最佳方法或萬靈丹：意味著沒有一種組織結構或管理方式是在所有情況下都是最佳的。
2.任何組織方法均非相等有效：即便沒有「萬能的解答」，但某些組織和管理方式在特定的情境下會比其他方式更加有效。
3.好的組織方法，端賴於視組織所處的環境本質，而採取的因應對策：這項假定強調了外部環境在決定最佳組織和管理方式中的關鍵作用。

四.盧桑斯（Fred Luthans）
Luthans在權變理論的發展上。認為權變理論提供了一個機會，將眾多不同的管理和組織行為理論融合在一起，從而為管理實踐提供更為全面的指導。
在他的著作《管理導論：一種權變學說》中，盧桑斯描述了權變理論的基礎和應用。他認為，各種管理方法和策略的成功與否，取決於其所處的特定情境和環境。因此，他提出，管理者應該具備權變能力，即根據組織所處的情境和環境靈活選擇和調整管理策略。
盧桑斯的理論強調了情境的重要性，認為情境是影響管理策略選擇和效果的關鍵因素。他提出，管理者應該學會辨識不同的情境，並根據情境的特點選擇最適當的管理策略。
盧桑斯的權變理論還強調了管理者的角色和能力。他認為，成功的管理者不僅僅是遵循某一套固定的管理方法或模式，而是具備了高度的權變能力，能夠靈活地選擇和調整管理策略，以適應不同的情境和環境。

五.費德勒（F. E.Fiedler）
Fiedler的領導權變論（Theory of Contingency）是領導理論領域中的一個重要範疇。這種理論認為，有效的領導不僅取決於領導者的特質和行為，還取決於與特定情境的匹配。以下是該理論的幾個核心觀點：
1.領導者特質與情境：費德勒認為領導者的特質和行為與他們所面對的特定情境之間存在一種交互作用。這意味著在某些情境下，某種領導方式可能是有效的，而在其他情境下則不是。
2.最佳匹配：理論的核心觀點是尋找領導者特質和情境之間的最佳匹配，以提高組織績效。這意味著並不是所有領導者都適合所有情境。
3.LPC分數：費德勒使用了一種名為“最佳伙伴問卷”（Least Preferred Coworker, LPC）的工具來衡量領導者的領導風格。領導者被要求描述他們最不喜歡的同事，基於這些描述得出一個LPC分數。高分表明領導者更加注重人際關係，而低分則表明他們更加注重任務。
4.情境三元素：費德勒將情境分為三個主要元素：
　(1)領導者與成員之間的關係：領導者是否得到下屬的信任和尊重。
　(2)任務結構：任務的清晰度和確定性。
　(3)領導者的權力位置：領導者在組織中的權威和影響力。
根據這三個元素，費德勒試圖確定哪種領導風格最適合特定情境。
總之，費德勒的領導權變論強調了領導者和情境之間的交互影響，並提出了一種系統化的方法來評估和預測哪種領導方式在特定情境下是最有效的。

六.賀塞（Hersey）和布蘭查德（Blanchard）
賀塞和布蘭查德的情境領導理論是基於領導行為與下屬的成熟度之間的關係。這個理論的核心是，有效的領導不是一成不變的，而是取決於下屬的特定需求和情境。
1.成熟度（Maturity）：這是下屬的核心特征。它是由工作成熟度（一個人的技能和知識）和心理成熟度（一個人的意願和動機）組成。
2.個體成長的四個階段：這四個階段描述了下屬在成熟度上的演進。
　(1)第一階段：這些下屬在技能和能力上都較弱，且缺乏自信心和工作意願。
　(2)第二階段：這些下屬缺乏必要的技能，但是他們有工作的意願和熱情。
　(3)第三階段：這些下屬具有必要的技能和能力，但可能因為某些原因（例如不同意公司的策略或文化）而不願意工作。
　(4)第四階段：這些下屬不僅有技能和能力，而且也有高度的工作動機和意願。
根據情境領導理論，領導者應該根據下屬的成熟度調整自己的領導風格。例如，對於第一階段的下屬，領導者可能需要提供更多的指導和支持，而對於第四階段的下屬，領導者可以採取更多的放權策略。

七.豪斯（R .J.House）
House的途徑目標理論（Path-goal theory）認為，領導者的行為與風格應該因應各種情境以及部屬的需求進行調整，以最大化部屬的工作滿足度和工作績效。這一理論基於期望理論，認為員工的動機、滿足度和績效受到他們對結果的期望、結果的價值和他們認為自己能否達到所期望的結果的評估所影響。
1.途徑目標理論中，領導者的主要角色是：
　(1)清晰化途徑：領導者應該幫助部屬認識和理解他們應該如何執行任務以達到期望的結果。
　(2)提供所需的支援和資源：這可以包括訓練、指導、反饋或其他必要的資源。
　(3)提供獎勵：當部屬達到或超過目標時，領導者應該提供適當的獎勵或認可。
2.豪斯四種主要的領導風格：
　(1)指導性領導：領導者明確告訴部屬如何完成工作，並給予他們具體的指導。
　(2)支援性領導：領導者關心部屬的需求和福利，並創建一個友好、支援的工作環境。
　(3)參與性領導：領導者參與決策過程，並鼓勵部屬提供意見和反饋。
　(4)成果導向的領導：領導者強調目標的達成和工作的績效。


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