ladministration-36 行政學導論第36講：組織結構的分化──層級化

組織結構的分化（一）──層級化
——從組織分工、權力配置到溝通與協調之分析
一、前言：組織複雜化與分化的必然性
在現代行政與組織運作中，隨著環境日益複雜、任務規模不斷擴大，組織已難以依賴單一個人或簡單結構完成其目標。因此，分工與專業化成為組織發展不可避免的趨勢，而分工若要持續運作，勢必進一步制度化，轉化為組織結構的分化。

所謂組織結構的分化，並非僅指工作內容的不同，而是指組織在結構上，如何將整體系統劃分為若干具有特定功能與角色的單位，使其能夠有效回應內部運作需求與外在環境變化。此一分化過程，正是現代組織能夠維持效率與穩定的重要基礎。

二、組織結構分化的基本概念與類型
從行政學與組織理論的觀點來看，組織結構的分化（differentiation of functions），係指將組織的整體功能系統性地拆分為若干子系統，使各單位能專注於特定任務，並與環境建立不同的互動關係。

一般而言，組織分化主要表現在兩個層面：
第一，水平分化（horizontal differentiation），係依功能、任務或專業不同，將組織劃分為不同部門，例如人事、財務、業務等，亦即所謂的部門化或分部化。
第二，垂直分化（vertical differentiation），則是依權力、責任與監督關係的不同，在組織內部建立上下分明的層級節制體系，此即本文所探討的核心——層級化（hierarchy）。

當水平分化與垂直分化相互結合，組織便形成一套正式而穩定的權責結構，即所謂的正式組織結構（formal organization structure）。

三、垂直分化（層級化）的意義與運作邏輯
垂直分化，乃是以層級節制體系作為代表，其本質在於依組織垂直面向重新配置權力與責任。換言之，組織成員在不同層級中，所擁有的權力大小、責任範圍與監督人數皆不相同。

具體而言，垂直分化主要涉及三項核心因素：
（一）個人對組織活動所掌握的權力程度；
（二）其對組織目標所負擔的責任大小；
（三）其所監督或管理之部屬人數與範圍。

通常情形下，職位愈高者，其權力與責任範圍愈大，所影響的決策層面亦愈廣。因此，垂直分化並非單純的職稱排列，而是一套具有功能性的權力與責任配置機制。

在多數大型組織中，垂直分化往往形成四個主要層級：
1.高層管理者負責整體目標與重大政策的制定；
2.中層管理者負責政策的具體化與上下協調；
3.低層管理者則負責直接督導基層員工；
4.基層員工則專注於具體工作的執行。

透過此一層級安排，組織得以建立明確的指揮命令系統（chain of command），使命令能由上而下傳遞，責任亦能由下而上回饋。

四、層級化對權力結構與組織運作的影響
垂直分化最直接的影響，在於形塑組織內部的權力結構。不同層級不僅代表職位高低，也意味著影響力、聲望、報酬與決策權的差異。就理論而言，層級愈高，其決策所涉及的時間跨度與組織範圍愈廣，其重要性亦相對提高。

因此，組織在垂直分化下，通常呈現出金字塔型結構：上層人數少而權力集中，下層人數多而權限有限。此一結構有助於集中決策、維持秩序，但同時也可能帶來溝通延遲與距離感。

此外，層級化亦產生所謂的**「手段—目的連鎖」**關係。高層管理者多以組織整體目標為導向，而中、低層職位則以完成上級目標所需的具體手段為核心，形成層層相扣的目標與行動體系。此一連鎖關係，雖有助於整體一致性，但也可能使下層過度著重執行，而忽略對目標本身的反思。

五、層級化與控制幅度的管理問題
垂直分化不可避免地引出**控制幅度（span of control）**的問題。所謂控制幅度，係指一名主管在不影響管理品質的前提下，所能直接有效監督的部屬人數。

若控制幅度過小，組織為維持運作，勢必增加管理層級，形成高架式組織，可能導致溝通緩慢、行政成本提高；反之，若控制幅度過大，則主管易因負荷過重而無法有效監督，降低組織效率。

學者葛瑞卡納斯指出，隨著部屬人數增加，主管與部屬間的關係數量會呈幾何級數成長，使管理複雜度急遽上升。由此可知，控制幅度並非單一固定標準，而應依多項條件加以調整，包括部屬能力、授權程度、工作性質、組織穩定性、溝通技術與管理者本身的能力等。

因此，控制幅度的設計，本質上是一種在效率與可控性之間尋求平衡的管理藝術。

六、層級化與溝通、協調的關係
層級結構同時也是組織中最主要、使用最頻繁的溝通管道。然而，層級愈多，資訊傳遞的層次愈複雜，溝通成本亦隨之提高。上下級間的地位差異，容易限制意見的自由表達，甚至造成資訊扭曲或延誤。

社會心理學研究亦指出，不同層級因地位差異，往往形成不同的認知視角與心理狀態。上級可能因權威而產生自信甚至忽視下層意見，下級則可能因地位較低而產生畏縮心理，進而影響組織內部的互信與合作。

為減輕層級化所帶來的溝通障礙，組織常輔以諮詢制度、建議制度、座談會或意見調查等方式，以補充正式層級溝通的不足；在協調方面，則仍須仰賴層級節制所提供的指揮與整合功能，由高層主管統籌各單位行動，以維持組織整體的一致性。

七、結論：層級化的價值與限制
總結而言，層級化作為組織結構分化的重要形式，在維持秩序、集中權力、確保責任歸屬方面，具有不可取代的功能。然而，層級並非愈多愈好，其設計須兼顧控制幅度、溝通效率與協調需求，並隨組織條件彈性調整。

唯有在層級數與控制幅度之間取得適當平衡，並配合有效的溝通與協調機制，組織方能在秩序與效率之間取得最佳狀態，進而順利達成其整體目標。
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ladministration-36 行政學導論第36講：組織結構的分化──層級化
層級化作為組織結構分化的重要形式，在維持秩序、集中權力、確保責任歸屬方面，具有不可取代的功能。然而，層級並非愈多愈好，其設計須兼顧控制幅度、溝通效率與協調需求，並隨組織條件彈性調整。