business-31 企業管理導論第31講：行為科學理論的演進與應用

行為科學理論的演進與應用：從人性假設到組織激勵的科學化發展
一、前言
二十世紀中期以來，管理理論的重心逐漸從「制度」與「效率」轉向「人」。
在古典管理學派強調組織結構與效率的同時，梅奧（Elton Mayo）的人際關係學派已揭開了「人性管理」的序幕。然而，人際關係學派雖重視員工情感與團體氛圍，卻缺乏科學化的實證基礎。於是，「行為科學理論（Behavioral Science Theory）」應運而生。

行為科學的興起，不僅標誌著管理理論的「人本化」，更象徵著組織研究從直覺走向實證、從經驗走向理論的轉型。它以心理學、社會學、人類學等學科為根基，試圖以科學方法探討人類行為在組織中的運作模式，並將「人」視為企業最關鍵的資產。

二、行為科學的理論基礎與核心概念
「行為科學」旨在理解人類行為的動機與反應模式，並探討如何透過管理方式引導員工行為朝向組織目標。它主張：
若能使人的行為「有效（effective）」，企業經營的「效率（efficiency）」自然隨之提升。
行為科學不再單純把員工視為可控的生產工具，而是把他們看作具情感、需求與潛能的完整個體。此一思想徹底改變了傳統的「命令—控制」管理邏輯，奠定了現代組織行為學與人力資源管理的理論基礎。

三、行為科學的主要理論發展
（一）馬斯洛（Abraham H. Maslow）——「人類需求階層理論」
馬斯洛於1954年出版《動機與人格》（Motivation and Personality），提出著名的「需求階層理論（Hierarchy of Needs Theory）」。
他指出，人類的慾望依重要性與成熟度可分為五層次：
1.生理需求：生存所需，如飲食、睡眠、居住與健康。
2.安全需求：追求穩定與保障，免於恐懼或危險。
3.社交需求：希望獲得歸屬、友情與愛。
4.尊重需求：追求自信、地位、成就與他人認可。
5.自我實現需求：追求理想、自我潛能與創造的極致。
馬斯洛認為，當低層次需求被滿足後，人會自動向更高層次追求。若企業能正確辨識員工的需求層次，並提供相應的激勵條件，就能提高工作滿意度與績效。
例如：對於尚在「安全需求」階段的員工，穩定薪資與明確制度最具吸引力；而對於已達「尊重或自我實現」階段者，則應給予挑戰性任務與發展機會。
此理論啟示了後來所有「動機管理」的核心思想——管理不在於命令，而在於滿足人性。

（二）赫茲伯格（Frederick Herzberg）——「雙因子理論」
赫茲伯格於1959年著作《The Motivation to Work》，並在1968年於《哈佛商業評論》發表〈How Do You Motivate Employees?〉，提出了著名的「雙因子理論（Two-Factor Theory）」。
他指出，影響員工工作態度的因素分為兩類：
1.保健因素（Hygiene Factors）
(1)內容：薪資、環境、公司政策、上司關係、福利等。
(2)對工作動機的影響：缺乏時會導致不滿，但滿足後不一定能激勵。
2.激勵因素（Motivator Factors）
(1)內容：成就感、責任心、挑戰性、成長與被肯定。
(2)對工作動機的影響：滿足後能產生積極動力與滿足感。
赫茲伯格指出，企業若只依賴薪水與制度等「保健因素」，最多只能讓員工「不不滿」，卻無法激發熱情。唯有創造讓人感到「有意義的工作」與「自我成就的機會」，才是真正的激勵。
這一觀點開啟了「內在動機」的研究潮流，成為現代人力資源管理的重要理論基礎。

（三）麥格列哥（Douglas McGregor）——「X理論與Y理論」
麥格列哥在1960年的《企業的人性面》（The Human Side of Enterprise）中提出X與Y理論，藉以說明主管對人性的兩種假設：
1.X理論
(1)人性假設：人天性懶惰，厭惡工作，逃避責任
(2)對工作動機的影響：需以嚴格控制與獎懲機制來管理
2.Y理論
(1)人性假設：人願意工作，具創造力與責任感
(2)對工作動機的影響：透過信任與授權激勵員工自我實現
他認為，傳統的「X型」管理不但壓抑員工潛能，也阻礙組織創新；相對地，「Y型」管理鼓勵參與與自我管理，能激發工作熱誠與組織認同感。
麥格列哥的貢獻在於，他將「人性觀」轉化為「管理假設」，使激勵理論更具實務指導性。

（四）艾吉利斯（Chris Argyris）——「成熟－未成熟理論」
艾吉利斯於1964年出版《個人與組織之整合》（Integrating the Individual and the Organization），提出「成熟－未成熟理論（Maturity–Immaturity Theory）」。
1.他指出，傳統組織因高度控制，使員工停留在「未成熟」狀態，如依賴、被動、缺乏主動性。
2.但隨著個人成長，人會自然追求「成熟」——即自我意識、獨立性、創造性與責任感。
3.艾吉利斯認為，有效的管理應協助員工從未成熟走向成熟，使其自我成長與組織目標一致。
這一觀點預示了後來「組織發展（Organizational Development）」與「學習型組織」概念的萌芽。

（五）李克特（Rensis Likert）——「四種管理系統」
李克特於1961年出版《管理新典型》（New Patterns of Management），提出著名的「四系統理論」：
1.系統一（獨裁式）：主管集權，員工服從命令。
2.系統二（仁慈式）：表面關懷，實則仍以控制為主。
3.系統三（商議式）：鼓勵意見交流，主管仍掌主導權。
4.系統四（民主參與式）：權責分擔、集體決策、互信合作。
李克特強調「民主參與式」能建立長期信任與高績效，主張組織應從權威式領導轉向合作式領導，這正是今日「參與式管理」的雛形。

（六）布萊克與穆頓（Robert Blake & Jane Mouton）——「管理調配架構理論」
1964年，布萊克與穆頓提出「管理調配架構（Managerial Grid）」理論，以「關心人」與「關心事」兩軸劃分五種管理風格：
1.放任式(1,1)：低度關心人，低度關心事，領導特性為缺乏關心與指導。
2.娛樂式(1,9)：高度關心人，低度關心事，領導特性為注重人際氣氛，忽略績效。
3.中庸式(5,5)：中度關心人，中度關心事，領導特性為權衡妥協，成效有限。
4.獨裁式(9,1)：低度關心人，高度關心事，領導特性為強調生產效率，忽略人性。
5.雙利式(9,9)：高度關心人，高度關心事，領導特性為同時重視人與事，最理想型。
此理論以「座標圖」圖像方式展示領導風格的差異，是現代領導研究的重要工具。

（七）費德勒（Fred E. Fiedler）——「權變領導理論」
費德勒於1967年出版《有效領導理論》（A Theory of Leadership Effectiveness），提出「權變理論（Contingency Theory）」。
他認為領導沒有固定模式，應視情境而定。影響領導成效的三項主要因素包括：
1.職位權力（Position Power）：領導者的正式權威與獎懲能力。
2.任務結構（Task Structure）：任務目標是否清楚具體。
3.關係氣氛（Leader–Member Relations）：部屬對主管的信任與尊敬程度。
他指出，當情境極佳或極劣時，「任務導向型領導」最有效；在中等情境下，則以「關係導向型領導」較佳。
此理論強調「沒有最好，只有最適合」，開啟了現代管理「情境式思維」的先河。

四、行為科學理論的整合意涵
綜觀上述學者的貢獻，行為科學理論呈現出幾項核心價值：
.以人為本：人不再是被動工具，而是主動的行為者。
2.內在激勵優於外在控制：真正的動力來自心理滿足與自我實現。
3.信任與參與：權力分享與民主溝通可提升組織凝聚力。
4.情境適應：管理應因人、因時、因環境而異。
這些理論共同構成了現代管理的「人本科學基礎」，使企業管理不再只是生產效率的技術，而是一門理解人性、塑造文化、創造價值的藝術。
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business-31 企業管理導論第31講：行為科學理論的演進與應用
行為科學理論的出現，使管理學從「機械理性」邁向「人性理性」。
它讓我們理解：組織效能並非僅靠規章制度，而是來自對人性動機的洞察與尊重。
當管理者能從馬斯洛的需求層次中看見員工的慾望，從赫茲伯格的雙因子中理解滿足與激勵的界線，從麥格列哥與艾吉利斯的理論中學會信任與培育，最終便能實現李克特、布萊克、費德勒所追求的「人與事雙贏」的領導境界。