business-75 企業管理導論第75：課長級目標之設定--以行動方案計畫作為工作目標

課長級目標之設定──以行動方案計畫作為工作目標
一、前言：由目標設定走向具體執行
企業管理不僅要提出願景與整體目標，更重要的是將其轉化為各層級可執行、可衡量及可考核的工作內容。管理學者杜拉克（Peter F. Drucker）在《管理的實踐》（The Practice of Management）中提出目標管理（Management by Objectives, MBO），主張將組織整體目標轉化為各層級管理者的具體工作目標，並透過參與設定、自我控制及成果責任提升組織績效。

課長級主管位於高階決策與基層執行之間，若工作目標僅停留於原則性要求，便難以落實。因此，課長級主管應以**行動方案計畫（Action Program Plans）**作為目標管理的具體工具，將公司目標轉化為明確的工作項目、執行程序、資源配置及預期成果，以強化組織執行力。

二、行動方案計畫作為課長級工作目標之重要性
（一）承接組織目標，形成目標體系
課長級主管的首要任務，是將公司整體目標分解為部門與所屬人員的具體工作。透過行動方案計畫，可使公司策略、部門目標及個人任務彼此連結，形成由上而下分解、由下而上執行與回饋的目標體系，避免各單位各行其是。

（二）具體規劃工作，提高執行效率
行動方案能明確規定工作內容、方法、時程、品質標準及預期成果，使員工清楚了解「做什麼、如何做、何時完成及應達何種標準」。如此可減少溝通落差、重複作業及執行偏差，提升部門整體工作效率。

（三）整合資源配置，避免資源浪費
任何工作目標均須配合人力、經費、設備、材料、場地及時間等資源。透過行動方案，可事先評估各項資源需求，並依工作優先順序妥善分配，使有限資源集中於重要任務，避免預算與實際工作脫節。

（四）明確授權分工，建立責任制度
行動方案可結合**授權（Delegation）與責任中心（Responsibility Centers）**制度，明確界定負責人、協助人員、職權範圍及績效責任。主管在授予部屬必要權限的同時，也要求其對工作成果負責，使權力與責任相互配合，建立可追蹤、可衡量及可考核的管理機制。

（五）強化成果導向，提升組織績效
企業績效不佳，往往並非缺乏宏觀目標，而是中階主管未能將目標轉化為具體行動。行動方案計畫可將抽象目標轉化為明確成果，並透過進度追蹤、成果檢核及差異修正，及時發現問題並採取改善措施，進而提高部門績效及公司整體經營效能。

三、行動方案計畫之主要內容
行動方案雖無絕對統一格式，但完整計畫通常應包含下列事項：
1.方案名稱及編號。
2.隸屬部門。
3.具體工作目標。
4.方案緣起或設定動機。
5.工作方法、執行步驟及作業順序。
6.工作進度與完成期限。
7.所需人力、設備、材料及場地等資源。
8.負責人與協助人員。
9.經費預算，並考量機會成本（Opportunity Cost）。
10.預期成果及績效衡量標準。
11.經濟效益或成本效益評估。
上述內容可使工作目標具備明確性、可行性、完整性及可評估性，並作為執行控制與績效考核的依據。

四、方案計畫與預算制度之結合
行動方案若缺乏經費與資源支持，仍可能流於形式。因此，現代管理強調「先定目標、再擬方案、後編預算」，使預算成為實現目標的工具，而非僅依往年數額例行增減。

此一精神與**企劃預算法（Planning–Programming–Budgeting System, PPBS）**所強調的目標、方案與預算相互連結相符。課長級主管應依工作目標及預期成果提出資源需求，使預算配置建立在方案內容與績效需求之上，以提高資源運用效益，避免傳統預算只重經費項目而忽略實際成果。

五、結論：以行動方案落實目標管理
綜言之，課長級主管是連結公司決策與現場執行的關鍵角色，其工作目標不應只是抽象指標，而應透過行動方案計畫具體呈現。藉由明確設定目標、規劃工作程序、整合資源、落實授權分工及檢核預期成果，方能使目標管理真正轉化為行動管理。

因此，以行動方案計畫作為課長級工作目標，不僅有助於提升部門執行力與責任意識，更能使公司策略、方案、預算與績效形成完整連結，進而提升企業整體經營效能。
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business-74 企業管理導論第74：財務會計目標之設定--以財力與資訊資源支援企業目標

財務會計目標之設定：以財力與資訊資源支援企業目標

一、前言：財務會計不是「管制者」，而是「支援者」
在企業管理中，各部門目標並非孤立存在，而是應圍繞企業整體目標相互配合。財務與會計部門雖不直接從事生產、銷售或研發等作業，但其所提供的資金、預算、成本資料與管理資訊，卻是各部門能否順利達成目標的重要基礎。因此，財務會計目標之設定，不應以「控制」其他部門為中心，而應以提供財力與資訊資源、支援直線部門達成目標為核心。

二、核心概念：財務會計屬於幕僚部門，應服務直線部門
財務與會計部門在組織中通常屬於幕僚部門（Staff Department），其功能在於協助直線部門（Line Department）完成任務，而非取代直線部門進行決策或執行。

然而，實務上許多企業常將財務會計部門視為「審核者」或「控制者」，使其過度重視費用審查、支出限制與程序管制，甚至形成「有權無責」的特權單位。如此一來，不但容易造成部門衝突，也會妨礙產銷研發等部門目標之達成。

因此，財務會計目標的正確定位，應是「支援」而非「牽制」，是「提供資源」而非「干涉執行」。

三、財務部門目標：提供財力資源並提升資金運用效率
財務部門（Finance Department）的主要任務，在於提供各部門執行工作計畫所需的財力資源。各部門之支出，本來已受到工作目標、行動方案與預算制度的約束，因此財務部門不宜僅以刪減經費或限制支出作為主要工作。

更正確的作法，是協助各部門取得必要資金，使其工作方案得以順利推動。同時，財務部門也應負責資金管理，例如現金調度、投資運用、融資安排、金融關係及財務風險管理等，以避免資金閒置於低收益或無收益狀態，造成企業資源浪費。

換言之，財務部門的目標不只是「看緊錢」，而是要「用好錢」，使企業有限資金發揮最大效益。

四、會計部門目標：提供管理資訊以協助決策
會計部門（Accounting Department）的任務，也不應只停留在記帳、核銷或審查憑證。現代會計的重要功能，在於建立可靠的管理資訊（Management Information），協助主管了解各部門執行目標時所產生的活動、成本與績效。

因此，會計部門應精確記錄各部門工作成果，並適時提供分析性資料，例如成本分析、預算差異、績效指標與經營報表等，作為各級主管改善決策與提高效率的依據。

若會計部門只忙於檢查瑣碎支出，而不能提供有價值的管理資訊，其對企業管理的貢獻便會大幅降低。會計的真正價值，不在於「事後挑錯」，而在於「提供資訊、協助改善」。

五、重要理論觀點：目標設定應具體化、數量化與服務化
從目標管理（Management by Objectives, MBO）的觀點來看，各部門目標必須明確、可衡量，並能與企業總目標相連結。財務與會計部門雖屬幕僚單位，也應設定具體目標，而不能只籠統地說「支援各部門」。

其可設定的目標包括：成本控制目標、預算管理目標、內部稽核目標、現金管理目標、投資管理目標、金融關係目標、財產管理目標、保險管理目標、租稅規劃目標、存貨管理目標及資訊系統目標等。

這些目標應儘量以進度、品質、成本、金額或數量等方式表現，使財務會計部門的績效能被衡量，也使其支援功能更具體、更有效。

六、結論：財務提供資金，會計提供資訊，共同支援企業目標
綜上所述，財務會計目標之設定，應以企業整體目標為依歸，並以支援各直線部門達成任務為中心。財務部門應提供並有效運用資金，會計部門應提供精確且有用的管理資訊。二者若能由「控制導向」轉為「服務導向」，不但可減少部門衝突，更能提升企業整體經營績效。

七、考試可用論述重點
本題作答時，應掌握三個重點。
第一，財務會計部門是幕僚部門，主要任務是服務與支援，而非指揮或牽制直線部門。
第二，財務部門重點在於提供財力資源與有效運用資金，不應只將自己定位為刪減預算的控制單位。
第三，會計部門重點在於提供管理資訊，協助主管分析、決策與改善績效，而非僅限於記帳與核銷。
常用關鍵字可寫入答案中，例如：財力資源、資訊資源、幕僚部門、直線部門、管理資訊、預算管理、成本控制、資金運用效率、服務支援、目標管理。

簡言之，財務會計部門不是企業中的「關卡」，而是推動企業目標達成的重要支援系統。
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business-73 企業管理導論第73：總務與人事目標之設定--以服務產銷與研究為導向

總務與人事目標之設定：以服務產銷與研究為導向

一、前言：幕僚部門亦須設定明確目標
現代企業為達成整體經營目標，除須依賴生產、行銷及研究發展等直線部門（Line Departments）直接創造績效外，也必須透過總務與人事等幕僚部門（Staff Departments）提供必要支援。若總務與人事部門缺乏明確目標，容易流於臨時應付、權責不清，甚至形成「有權無責」或效率低落的現象。因此，總務及人事目標之設定，應以服務直線部門、支援產銷與研究發展為基本導向。

二、核心概念：總務與人事屬於服務支援性目標

企業目標設定並非只有銷售、生產或研發等直接性目標，幕僚部門同樣需要建立具體、明確且可衡量的工作目標。總務與人事部門雖不直接負責產品銷售或生產製造，但其功能在於提供行政、後勤與人力資源上的支持，使直線部門能順利完成任務。

因此，總務與人事部門的目標，不應以控制其他部門或擴張部門權力為目的，而應以服務導向管理（Service-Oriented Management）為精神，將其他部門視為內部顧客（Internal Customer），透過專業服務提升整體組織效率。

三、總務目標之設定：由「什麼都管」轉為後勤支援
「總務」原本具有「什麼事情都管」之意。在早期企業分工不明確時，總務部門常負責各種雜務與行政工作。但隨著企業規模擴大，生產、行銷、研發等工作逐漸由專責部門負責，總務部門的功能也逐漸縮小並轉型為後方支援單位。

因此，現代總務部門應在採購、車輛管理、設備管理、清潔維護、安全衛生、文具供應、文書處理及員工福利等方面，建立明確目標。例如：降低採購成本、縮短物品供應時間、提高設備使用效率、降低安全事故發生率、提升行政服務滿意度等。如此才能使總務工作從被動處理雜務，轉變為主動支援組織運作的重要力量。

四、人事目標之設定：以人力資源服務為中心
人事部門過去多附屬於總務部門，但隨著人力資源管理（Human Resource Management, HRM）的重要性提高，人事部門逐漸獨立成為專責單位。其主要任務並非掌握用人權或干涉直線主管，而是配合各部門需求，提供適當的人才與制度支持。

人事部門目標可包括人力需求預測、人員編制規劃、招募與甄選、薪資制度、教育訓練、升遷制度、獎懲管理、紀律維護及離職退休管理等。這些目標應具有數量化或進度化特性，例如招募達成率、訓練完成率、人員流動率、員工滿意度及關鍵職位補實率等，以明確引導人事部門的努力方向。

五、重要理論觀點：幕僚部門應服務而非指揮
依組織理論（Organization Theory）觀點，直線部門負責企業主要任務，幕僚部門則提供專業建議與支援服務。總務與人事部門若過度強調權力控制，容易造成直線部門反感，甚至影響組織運作效率。相反地，若能以服務支援為核心，則可協
助直線部門降低行政負擔、取得所需資源，並專注於主要業務。

因此，總務與人事部門的績效衡量，不應只看其是否完成例行行政工作，更應觀察其是否有效支援產銷及研究部門，是否提升內部服務品質，是否促進企業整體經營效率。

六、結論：總務與人事是企業效率提升的重要基礎
總務與人事雖屬幕僚部門，但並非可有可無的附屬單位，而是企業正常運作的重要支援系統。總務部門應以後勤服務為目標，人事部門應以人力資源服務為目標，二者皆須建立明確、具體、可衡量的績效標準。唯有如此，才能避免權責不清與效率低落，並使幕僚部門真正發揮支援直線部門、促進產銷與研究發展、提升企業整體績效之功能。
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business-72 企業管理導論第72：研究發展目標應來自市場需求

研究發展目標應來自市場需求

一、前言：研發目標必須服從企業整體目標
研究發展（Research and Development, R&D）是企業創新、產品改良與技術升級的重要活動。然而，企業中的研發並非單純學術研究，也不是研究人員憑興趣自由探索即可。從企業管理角度而言，研發活動必須回到企業經營目標，尤其應以市場需求與顧客價值為依歸。

換言之，研發部門雖然從事科學與技術工作，但其最終目的仍在於協助企業創造可銷售、可生產、可獲利的產品或服務。因此，研究發展目標的設定，不能脫離市場，而應由市場需求加以引導。

二、核心概念：研發目標有三種主要來源
一般而言，研究發展目標的構想來源主要有三：
（一）來自行銷研究與銷售目標
第一，研發目標可來自行銷研究（Marketing Research）與銷售目標（Sales Objective）。企業透過市場調查、消費者需求分析、競爭者觀察與銷售資料，發現市場上尚未被滿足的需求，進而轉化為新產品開發、產品改良或技術創新的方向。

此一來源最能反映市場導向（Market Orientation）的精神。因為企業的產品最終必須由顧客接受，若研發主題能從市場需求出發，便較能提高研發成果商品化的可能性。

（二）來自生產目標
第二，研發目標可來自生產目標（Production Objective）。企業在生產過程中，可能面臨成本過高、品質不穩、製程效率不足、設備技術落後等問題。此時，研發部門便可針對生產需要進行技術改良，以降低成本、改善品質、提升效率。

例如改良製程、開發新材料、提高自動化程度，皆屬於由生產目標所引導的研發活動。此類研發雖不一定直接面對消費者，但仍有助於提升企業競爭力。

（三）來自研究部門自行發掘的科學試探
第三，研發目標亦可能來自研究部門自行發掘的科學試探。研究人員基於專業知識、技術趨勢或個人興趣，提出新的研究構想。此種方式有助於長期創新，也可能帶來突破性技術。

然而，若此類研究完全脫離市場需求與企業目標，便容易流於空泛，造成資源浪費。因此，研究人員的自主探索雖有其價值，但仍須接受企業整體策略與市場需求的檢驗。

三、重要理論：市場導向與應用科學
企業研發最重要的管理原則，在於避免陷入「為科學而科學」（Science for Science's Sake）的偏頗現象。所謂為科學而科學，是指研究活動只追求知識本身、技術本身或研究者個人興趣，卻未能考慮市場是否需要、顧客是否接受、企業是否能應用。

相對地，企業所需要的是「為應用而科學」（Science for Application）。也就是說，科學研究與技術創新必須能回應企業實務問題，並轉化為產品、服務、製程或競爭優勢。研發不是不能探索未知，而是探索的方向應與企業經營需求相連結。

因此，研發部門不能孤立於企業體系之外，而應與行銷部門、生產部門及高階管理者保持密切協調。唯有如此，才能使研發目標同時兼具技術可行性、市場需求性與經濟效益性。

四、結論：研發應由市場需求導引，並服務企業價值創造
綜上所述，研究發展雖屬科學與技術活動，但在企業管理中，其本質仍是服務市場與企業經營目標。研發目標的來源固然包括行銷研究、銷售目標、生產目標及研究部門的自主探索，但其中最重要者，仍是市場需求。

若研發脫離市場，便可能形成「為科學而科學」的現象；若研發能結合市場需求、生產改善與技術創新，則能達成「為應用而科學」的目的。故企業應使研發活動與市場、顧客及企業策略相結合，才能真正創造競爭優勢與長期發展能力。

五、考試可用論述重點
在申論時，可掌握以下幾個重點：
第一，研發目標不是單一部門的目標，而是企業整體目標的一部分。研發雖由研究部門執行，但其方向應服從企業策略。
第二，研發目標應以市場需求為主要依據。因為企業存在的目的在於滿足顧客需求並創造利潤，若研發成果不能被市場接受，即使技術再先進，也難以產生企業價值。
第三，研發目標應與銷售目標及生產目標相互連結。銷售目標提供市場需求方向，生產目標提供製程與效率改善方向，二者共同構成研發目標的重要基礎。
第四，研究人員自主探索仍有價值，但不可脫離市場與應用。企業應鼓勵創新，但也必須建立篩選與評估機制，使研發資源投入具有實際效益的方向。

六、選擇題應考攻略：抓「市場需求」四字
選擇題只要記住一個核心：研發目標應以市場需求為主，並配合銷售目標與生產目標。常見關鍵字有：市場需求、顧客需求、銷售目標、生產目標、為應用而科學。若選項強調「符合市場」「解決顧客問題」「改善生產效率」，通常較可能正確。

容易混淆的是：研究部門自主創新不是錯，但不能脫離市場。若選項寫成「完全由研究人員興趣決定」「只追求科學研究」「不必考慮市場」，通常就是錯的。

答題技巧可用四招：
關鍵詞定位法：看到市場、顧客、銷售、生產，多半是正確方向。
正反判斷法：「為應用而科學」正確；「為科學而科學」偏錯。
極端用語排除法：看到完全、唯一、絕對、不必、只要，要小心。
刪去法：刪掉只談研究興趣、技術理想，卻不談市場需求的選項。
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business-71 企業管理導論第71：由直線經理目標衍生幕僚經理目標

由直線經理目標衍生幕僚經理目標

一、前言：企業目標須由市場需求逐層轉化
在現代企業經營中，各部門目標並非各自獨立設定，而應以企業整體目標為中心，形成相互銜接、彼此支援的目標體系。依據**行銷導向（Marketing Orientation）**的經營理念，企業應先從市場需求出發，透過市場調查、分析與預測，掌握顧客需求、競爭情勢與未來銷售可能性，再據以設定各部門目標。

因此，企業目標的形成，並不是由各部門依自身方便各自決定，而是由市場需求開始，逐步轉化為銷售、生產、研究發展，以及總務、人事、財務、會計等幕僚部門目標。此種目標設定方式，能避免部門本位主義，使企業資源能朝共同方向集中運用。

二、核心概念：由市場導向形成企業目標體系
依行銷導向的觀點，企業經營活動應以市場為起點。首先，企業須進行市場調查與預測（Market Research and Forecasting），分析消費者需求、市場規模、產品趨勢與競爭狀況。其次，根據市場預測結果，設定銷售目標（Sales Objective），例如銷售量、銷售額、市場占有率及成長率等。

銷售目標確定後，企業再由銷售需求推導出生產目標（Production Objective），包括生產數量、品質標準、交貨期限、產能配置與成本控制等。同時，若市場競爭或產品需求發生變化，企業亦須設定研究發展目標（Research and Development Objective），以推動新產品開發、技術改良、製程改善及降低成本。

由此可知，企業目標的設定具有明顯的連鎖關係：市場需求決定銷售目標，銷售目標推動生產目標，生產與市場需求又進一步影響研究發展目標。這些目標構成企業營運的主軸。

三、重要理論：直線部門與幕僚部門的分工
企業組織中的部門，依功能可分為直線部門（Line Department）與幕僚部門（Staff Department）。

所謂直線部門，是指直接負責企業主要營運成果的部門，例如行銷、銷售、生產、研究發展等。這些部門與企業產品、服務及市場績效有直接關係。

所謂幕僚部門，則是指提供支援、協助、控制與服務功能的部門，例如總務、人事、財務與會計等。幕僚部門雖不一定直接創造銷售成果，但其功能是協助直線部門順利完成任務。

因此，直線部門與幕僚部門並非主從高低之分，而是任務性質不同。直線部門負責「做出績效」，幕僚部門負責「提供條件與支援」。換言之，幕僚經理的目標，應由直線經理的目標加以衍生。

四、論述重點：由直線目標衍生幕僚目標
當行銷經理與生產經理設定各自部門的工作目標後，研究發展、總務、人事、財務與會計等部門主管，也應配合設定本部門目標。

例如，若銷售目標提高，生產部門便須增加產量或改善產能；
人事部門則須規劃人力招募、訓練與配置；
總務部門須提供設備、場地與行政後勤支援；
財務部門須安排資金籌措與預算分配；
會計部門則須負責成本計算、預算控制與績效衡量。

由此可見，幕僚部門目標不是孤立存在，而是為了支援直線部門完成工作。若直線部門目標與幕僚部門目標無法配合，企業即可能出現「銷售有目標，但生產跟不上」、「生產要擴張，但人力不足」、「研發要創新，但預算未配合」等問題。因此，企業必須透過目標銜接，使各部門行動一致。


五、管理意義：目標設定須兼具層級性與整合性
從管理角度而言，企業目標設定具有兩項重要意義。
第一，具有層級性。公司整體目標須向下分解為部門目標，再進一步轉化為課長級或基層主管的具體執行目標。如此一來，高層策略才能落實為日常工作，避免企業目標停留在抽象口號。

第二，具有整合性。各部門雖然職能不同，但必須朝共同方向協調。例如銷售部門不能只追求銷售成長，而忽略生產能力；生產部門不能只重視產量，而忽略市場需求與成本限制；財務與會計部門也不能只強調控制支出，而妨礙必要的人力、設備與研發投資。

因此，良好的目標設定，必須使直線部門與幕僚部門相互支援，使上級目標與下級目標相互銜接，並使企業整體資源能有效整合。

六、結論：幕僚目標是達成企業整體目標的重要支援
綜上所述，在行銷導向的企業經營模式下，企業應由市場調查與預測開始，先設定銷售目標，再依銷售需求推導出生產目標與研究發展目標。當直線部門目標確立後，總務、人事、財務與會計等幕僚部門，亦應依其支援功能設定相對應的工作目標。

因此，幕僚經理目標並非獨立產生，而是由直線經理目標衍生而來。唯有使各部門目標上下連貫、左右協調，企業才能有效整合人力、物力與財力，避免部門本位主義，並共同達成企業整體經營目標。
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business-70 企業管理導論第70：生產目標及其衍生目標之設定

生產目標及其衍生目標之設定

一、前言：企業計畫須由銷售目標逐層轉化
企業經營活動並非各部門各自為政，而是以市場需求為起點，逐步轉化為具體可執行的管理目標。一般而言，企業先依市場預測與銷售目標（Sales Objective）決定未來銷售量，再由銷售目標推導出生產目標（Production Objective），進而形成採購目標（Purchasing Objective）、設備目標（Equipment Objective）、人力目標（Labor Objective）及預算目標（Budget Objective）。
因此，生產目標在企業計畫體系中具有承上啟下的功能，是連結行銷、製造、採購與財務管理的重要樞紐。

二、核心概念：生產目標須以銷售目標為基礎
生產部門設定年度生產目標時，不能單純依主觀判斷或既有產能決定，而應根據行銷部門所提出的年度銷售目標，再配合存貨政策（Inventory Policy）加以調整。若企業期初與期末存貨水準維持不變，則生產目標原則上等於銷售目標；若存貨水準有所增減，則生產量必須相應調整。

其基本公式為：
生產目標＝銷售目標±存貨變動量

例如企業希望降低存貨水準時，可利用既有庫存滿足部分市場需求，因此生產目標應低於銷售目標；反之，若企業欲提高存貨水準，以因應未來需求或避免缺貨，則生產目標應高於銷售目標。
由此可知，生產目標並非銷售目標的機械性複製，而是銷售需求與庫存政策共同作用下的結果。

三、設定方式：應按產品、地區與工廠分別規劃
在實務上，企業通常同時生產多種產品，並供應不同地區與不同類型顧客。因此，生產目標的設定不宜只停留在總量層次，而應進一步分解為各產品、各品牌、各等級、各地區及各工廠的目標。
例如高級品、中級品與低級品的需求量不同，所需原料與產能亦不同，若僅以總量表示，將難以作為現場生產與資源配置的依據。

此外，生產目標宜採「實體單位」作為衡量標準，例如件、台、箱或單位數，而不宜單純以金額表示。因價格容易受市場波動影響，若以金額作為生產目標，可能無法真實反映實際產量與產能需求；以實體數量表示，則較能作為生產排程、物料準備與績效控制的依據。

四、短期目標與預測方法：使年度目標轉化為現場指標
年度生產目標確定後，仍須進一步分解為季、月、週甚至每日目標，才能成為現場作業可執行的具體指標。因為年度目標過於籠統，若未轉換為短期目標，管理者將難以掌握生產進度，也無法即時調整產能與庫存。

在短期生產預測上，企業可運用指數平滑法（Exponential Smoothing）等方法，依據近期需求變化修正未來預測，使生產排程更符合市場實際狀況。此一作法可避免因預測過高而造成庫存積壓，也可降低預測過低導致缺貨或交期延誤的風險。

五、由生產目標推導採購目標與採購預算
生產目標確定後，企業必須進一步推算原物料需求。此時可依產品所需的物料清單（Bill of Materials, BOM）計算每項原料的總需求量。例如每生產一單位產品需使用若干單位的 X、Y、Z 原料，則可依各產品的生產目標乘以單位原料需求量，求出原料總需求。

但原料需求量並不一定等於採購量，仍須配合原料存貨水準加以調整。因此，採購目標可表示為：
採購目標＝原料需求量±原料存貨變動量

若原料存貨不調整，則採購目標等於原料需求量；
若企業希望增加原料安全庫存，則採購量應高於需求量；
若企業欲消化既有庫存，則採購量可低於需求量。
最後，再將各項原料採購數量乘以原料單價，即可計算年度採購預算。換言之，採購預算是由生產目標層層推導而來，而非財務部門任意編列。

六、管理意義：生產目標是企業資源整合的中心
生產目標不僅影響製造部門，也會連帶影響企業其他功能。
第一，生產目標決定原物料需求，影響採購計畫與供應商安排。
第二，生產目標決定設備負荷，影響機器設備需求、產能擴充與維修時程。
第三，生產目標決定人力需求，影響員工配置、加班安排與勞動成本。
第四，生產目標決定資金需求，進而影響企業預算編列與財務調度。

因此，生產目標具有整合性與系統性。若生產目標設定過高，可能造成原料過度採購、存貨積壓與資金浪費；若設定過低，則可能導致缺貨、延遲交貨與顧客流失。良好的生產目標設定，必須兼顧市場需求、存貨政策、產能限制與成本控制。

七、結論
綜上所述，生產目標及其衍生目標的設定，是企業計畫制度中的重要環節。企業應先由市場需求與銷售目標出發，再配合存貨政策決定生產目標；生產目標確定後，再進一步推導採購目標、設備目標、人力目標及預算目標。其基本邏輯可概括為「銷售決定生產，生產決定採購，採購決定預算」。
因此，生產目標並非單一部門的作業數字，而是企業整體資源配置、部門協調與經營控制的核心基礎。
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business-69 企業管理導論第69：銷售目標及配額之設定

銷售目標及配額之設定（Sales Objective and Quota Setting）

一、前言：企業目標必須轉化為可執行的銷售計畫
在企業管理中，總經理所訂定的年度銷售目標，通常屬於企業整體經營目標，
例如銷售額、利潤、市場占有率或成長率等。然而，這些目標多屬宏觀方向，無法直接作為行銷部門或業務人員的執行依據。
因此，行銷經理必須進一步將整體目標加以分解、量化與具體化，使其轉化為各產品、各地區、各顧客群及各業務單位可執行的銷售配額，進而落實企業整體經營策略。

故銷售目標與配額的設定，不僅是行銷規劃的重要工作，更是企業由策略層次進入執行層次的關鍵橋樑。

二、銷售目標設定之核心概念
所謂銷售目標（Sales Objective），係指企業在特定期間內所期望達成之銷售成果；而銷售配額（Sales Quota），則是將整體銷售目標進一步分配至各責任單位、地區或人員的具體績效標準。

其管理精神在於透過「目標分解」，將抽象的企業目標轉化為明確的工作責任，使每一位管理者與業務人員均能清楚了解自身應達成之績效水準。

因此，銷售配額不只是數字的分派，更是企業策略落實、績效衡量與責任管理的重要工具。

三、銷售目標矩陣表的建立
為使目標具體落實，行銷部門通常會建立「銷售目標矩陣表（Sales Objective Matrix）」。
其主要功能在於將企業總銷售目標依不同構面加以交叉分解，例如：
1.產品別（Product） 2.顧客別（Customer） 3.地區別（Territory）
4.訂單別（Order） 5..規格或式樣別（Product Line）

透過矩陣方式進行配置，即可明確顯示：
1.哪一項產品應銷售多少 2.哪一類顧客應開發多少市場
3.哪一個地區應達成多少業績 4.各部門應負擔多少責任

如此即可將企業整體目標轉化為具體且可衡量之責任目標。
從管理觀點而言，銷售目標矩陣表兼具規劃、協調與控制三項功能，使企業目標得以自上而下逐層展開。

四、銷售配額設定的方法
（一）銷售金額法（Sales Revenue Method）
銷售金額法係以銷售收入作為配額設定基礎，例如年度目標三億元，再依產品別、地區別及顧客別分配各項金額目標。其優點在於： 1.容易與利潤目標連結 2.財務衡量較為便利 3.便於績效考核
然而其缺點在於： 1.易受價格波動影響 2.無法完全反映實際銷售數量
因此，當企業具有價格調整權時，單純以銷售金額衡量績效可能產生失真現象。

（二）銷售數量法（Sales Volume Method）
銷售數量法則以產品銷售單位數作為目標設定基準。其優點在於：
1.能真實反映市場需求 2.有助於衡量市場占有率 3.不受價格變動干擾
但若產品種類繁多且價格差異較大，則可能無法充分反映實際獲利能力。
因此，企業實務上通常同時運用金額與數量兩項指標，以兼顧市場成果與財務績效。

五、銷售配額的管理功能
良好的銷售配額制度除具有目標設定功能外，尚具有下列管理意義：
（一）規劃功能（Planning）
使企業整體目標具體化，作為行動方案制定之依據。
（二）協調功能（Coordination）
使產品策略、市場策略與地區策略相互配合，避免資源重複配置。
（三）控制功能（Control）
作為績效評估與差異分析之標準，以檢討執行成果。
（四）激勵功能（Motivation）
透過明確目標與責任分工，提高業務人員工作動機與組織績效。
（五）資源配置功能（Resource Allocation）
協助企業決定市場開發、人力配置及預算投入方向，以提升整體經營效率。

六、理論評析：目標管理精神的具體展現
從現代管理觀點而言，銷售目標及配額制度充分體現目標管理（Management by Objectives, MBO）的精神。其核心在於透過明確目標、責任分工及績效衡量，使組織成員了解自身責任與努力方向。

同時，銷售目標矩陣亦反映系統管理（Systems Management）觀點，強調產品、顧客、地區與業務單位之間的整體連結，使企業各項活動能圍繞共同目標運作，避免局部最佳化而損害整體績效。

七、結論
綜上所述，銷售目標及配額之設定，係將企業整體銷售目標透過銷售目標矩陣表加以分解，依產品別、顧客別、地區別及訂單別等構面建立具體責任目標。其可採銷售金額法或銷售數量法作為衡量標準，並兼具規劃、協調、控制、激勵與
資源配置等功能。透過明確且合理的銷售配額制度，不僅能落實企業策略，更能提升組織執行力與經營績效，實現企業整體目標。
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business-68 企業管理導論第68：行銷導向部門計劃法之意涵與運作

行銷導向部門計劃法之意涵與運作

一、前言：企業規劃須由市場需求出發
企業經營的核心目的，在於滿足顧客需求、創造銷售成果，並進一步獲取利潤。因此，企業在進行規劃時，不能只從內部生產能力或財務限制出發，而應先掌握市場需求，再決定各部門應如何配合。

所謂「行銷導向部門計劃法（Marketing-Oriented Departmental Planning）」，即是以市場與銷售目標作為企業規劃的起點，由行銷部門率先設定具體銷售目標，再帶動生產、研究發展、人事與財務等部門進行配套規劃。其精神在於使企業各部門目標相互配合，形成一致的行動方向，以達成企業整體目標。

二、核心概念：目標與手段的連結
行銷導向部門計劃法的理論基礎，可從「目的—手段關係（Ends-Means Relationship）」加以理解。

總經理所設定的企業整體目標，例如銷售額、利潤、市場占有率、產品線數目等，屬於企業追求的「目的（Ends）」。而各部門所設定的部門目標，則是達成企業目標的「手段（Means）」。

換言之，部門經理不能只追求本部門績效，而必須思考自己的部門目標是否有助於完成企業總目標。若各部門各自為政，即使形式上都有目標，仍可能因彼此不配合而無法達成整體績效。因此，部門目標必須具備先後順序與相互協調性。

三、行銷導向部門計劃法的運作程序
（一）行銷部門先設定銷售目標
在行銷導向計劃法中，行銷部門通常是規劃的起點。行銷部門依據總經理所設定的企業目標，進一步將銷售目標具體化，例如依產品項目、產品式樣、顧客類型、銷售地區、訂單來源、季節或月份，設定明確的銷售配額。
同時，行銷部門還需提出具體的行動方案（Action Programs），作為其他部門配合的依據。這表示企業不是先決定「我能生產什麼」，而是先確認「市場需要什麼」。

（二）生產部門依銷售目標安排生產
銷售目標確定後，生產部門即可據此設定生產目標，包括成品生產數量、原物料需求、採購目標、設備擴充、維修安排與人力需求等。
其目的在於確保企業能準時、足量且有效率地供應市場需求，避免生產過剩造成庫存壓力，也避免生產不足導致市場機會流失。

（三）研究發展部門配合產品改良與創新
研究發展部門（Research and Development Department, R&D）則依據銷售目標與生產目標，進一步設定產品改良、製程改善、品質提升與新產品開發等目標。
此一安排可使研發活動不再只是單純技術導向，而是能回應市場需求，使產品設計與技術創新更符合顧客期待，進而提升企業競爭力。

（四）人事部門提供人力支援
人事部門（Human Resources Department）則依據行銷、生產與研發等部門的需求，設定人力發展目標及相關行動方案，例如招募、訓練、人才培育、工作分配與組織調整。
企業若有良好市場機會，卻缺乏足夠且適任的人力，仍無法有效執行策略。因此，人事規劃是行銷導向計劃中不可或缺的支援系統。

（五）財務部門統整資金與預算
最後，財務部門（Finance Department）必須彙整各部門目標與行動方案所需的經費，編製預估資產負債表（Projected Balance Sheet）、預估損益表（Projected Income Statement）、預估現金流量表（Projected Cash Flow Statement）及資金運用計畫。

財務部門的角色並非單純限制各部門活動，而是透過資金規劃與財務管理，支援企業整體目標的完成。

四、行銷導向計劃法的優點
（一）符合市場需求
行銷導向計劃法以顧客需求與市場變化為出發點，較能避免企業閉門造車，降低產品與市場脫節的風險。
（二）強化部門協調
由於各部門皆以銷售目標為基礎進行規劃，因此能使行銷、生產、研發、人事與財務形成相互配合的整體系統，避免各部門各行其是。
（三）提高資源運用效率
企業先確認市場需求，再安排生產、研發與財務資源，可降低庫存浪費、資金閒置與人力錯置的問題。
（四）提升競爭優勢
在競爭激烈、顧客導向明顯的市場環境中，行銷導向計劃法能使企業快速回應市場，進而強化長期競爭力。

五、與其他部門導向計劃法之比較
若以不同部門作為規劃起點，可分為行銷導向、生產導向與財務導向三種。
生產導向計劃法強調企業內部生產能力，容易形成「生產什麼就賣什麼」的思維；財務導向計劃法則以資金限制為核心，雖較保守穩健，但可能因過度重視財務安全而錯失市場機會。

相較之下，行銷導向計劃法以市場需求為核心，較能掌握顧客變化與競爭趨勢，因此在現代企業管理中較具適應性與成功可能性。

六、結論：由市場帶動企業整合
綜上所述，行銷導向部門計劃法是一種以市場需求為起點、以銷售目標為核心、並透過各部門協調完成企業整體目標的管理方式。其運作邏輯是先由行銷部門設定銷售目標與行動方案，再帶動生產、研發、人事與財務等部門進行配套規劃。

此一方法的重要性在於，它將企業各部門的目標整合於共同方向之下，使部門目標成為達成企業目標的手段。面對競爭激烈與顧客需求快速變動的環境，企業唯有以市場為導向，才能有效配置資源、提升組織協調能力，並建立長期競爭優勢。
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business-67 企業管理導論第67：總經理的策劃工作——企劃幕僚之功能

總經理的策劃工作：企劃幕僚之功能

一、前言：企業不能只忙今天，更要規劃明天
現代企業所處的環境變化快速，市場競爭激烈，消費者需求也不斷改變。若總經理只忙於處理日常事務，而缺乏對未來方向的規劃，企業便容易陷入「有行動、無方向」的困境。因此，總經理的策劃工作，乃是企業長期生存與發展的重要基礎。

二、策劃工作的意義：高層次的決策準備
所謂策劃工作，是指企業最高主管為達成長期目標，對企業未來的經營方向、政策、目標與策
略，進行研究、分析、預測與計畫的過程。它不是單純處理眼前問題，而是透過理性思考與資料分析，預先判斷企業應往何處發展、如何分配資源、如何面對競爭，以及如何降低經營風險。

換言之，策劃工作是企業行動之前的「大腦工程」，其目的在於使企業的經營活動更有方向、更具效率，也更能適應環境變遷。

三、設置企劃幕僚的必要性：彌補總經理時間與能力的限制
一般而言，企業規模愈大，總經理愈需處理行政、協調、監督、應酬與突發事件，真正能用來深入思考企業未來的時間反而有限。若企業仍完全依賴總經理個人經驗與直覺判斷，便可能因資訊不足或分析不周，而導致決策失誤。

因此，現代企業已由傳統的「單人式管理」，逐漸走向「團隊式管理」。企劃幕僚便是在此背景下產生的重要制度，其任務是協助最高主管蒐集資料、分析問題、預測趨勢，並提出可行方案。

四、企劃幕僚的主要功能：協助最高主管擴大思考能力
企劃幕僚的角色，不只是整理文件或傳達命令，而是協助總經理擴大其分析與決策能力。
由於最高主管必須兼具領導者、協調者、分析者與決策者等多重角色，不可能凡事親自深入研究，所以必須依賴專業幕僚提供資訊與判斷基礎。

其主要工作包括：環境分析、顧客調查、競爭分析、投入產出分析、需求潛力預測等。透過這些工作，企劃幕僚能協助企業設定行業目標、產品目標、數量性目標，以及公司政策與策略，使企業決策不再只是憑感覺，而是建立在事實與分析之上。

五、完整參謀工作：企劃幕僚的核心精神
企劃幕僚最重要的精神，在於完成「完整參謀工作」。
所謂完整參謀工作，並不是只把資料交給主管，也不是只提出問題而已，而是必須經過完整研究後，提出具體可行的方案，並分析各方案的優缺點，供總經理選擇、採納或修正。

換言之，企劃幕僚應做到「發現問題、蒐集資料、分析原因、提出方案、評估利弊」的完整過程。如此才能真正減輕最高主管的負擔，並提高企業決策的品質。

六、企劃幕僚的重要性：提升企業經營的科學化與前瞻性
企劃幕僚對現代企業具有多方面的重要性。
第一，它能減輕總經理日常事務負擔，使其能專注於重大決策。
第二，它能提高決策品質，避免企業只依賴個人經驗或直覺行事。
第三，它能協助企業掌握外部環境變化，使企業在競爭中保持彈性與前瞻性。
第四，它能促進企業由人治管理走向科學化、制度化與專業化管理。

因此，企劃幕僚並非可有可無的輔助單位，而是現代企業策略管理中不可或缺的重要力量。

七、結論：企劃幕僚是現代企業策略管理的關鍵
總而言之，總經理的策劃工作是企業長期發展的核心，而企劃幕僚則是協助總經理完成策劃工作的關鍵制度。在變動迅速、競爭激烈的現代社會中，企業若缺乏策劃能力，便容易失去方向；若能善用企劃幕僚，則可透過資料蒐集、專業分析、趨勢預測與完整參謀，提高決策合理性與經營成功機會。故企劃幕僚不僅是總經理的助手，更是企業邁向科學化、專業化與長期發展的重要支柱。
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business-66 企業管理導論第66：總經理的策劃工作——公司政策與戰略

總經理的策劃工作：公司政策與戰略

一、前言：企業經營須兼顧方向、制度與突破
企業經營並非
僅設定目標即可成功，而是必須進一步規劃達成目標的方法。因此，總經理在檢討並設定公司目標（Objectives）之後，尚須建立適當之政策（Policies）與戰略（Strategies），以作為組織運作與部門執行之依據。換言之，目標決定企業方向，政策維持組織秩序，戰略則推動企業突破與成長，三者相互配合，方能形成完整而有效之經營體系。

二、公司政策之意義與功能：建立組織運作之規範
所謂公司政策，乃指高階主管為引導部屬思考與行為所制定之基本原則、規範與界限。其主要功能，在於使組織成員面對問題時，有一致之判斷標準與行動方向，避免各部門各行其是，進而提升管理效率與組織穩定性。
例如分權政策、人事政策、採購政策、融資政策、信用政策與股息政策等，皆屬企業常見之政策內容。此類政策通常會進一步形成管理制度、作業程序、辦事細則及操作標準，因此可說是企業營運制度之核心基礎。若企業目標已改變，但政策仍停留於舊有模式，則過時制度將可能阻礙新目標之達成。
由此可知，政策之目的，不僅在於建立制度，更在於維持組織整體運作之一致性與穩定性。

三、公司戰略之意義與功能：追求突破與競爭優勢
所謂公司戰略，乃指企業為達成目標、突破現狀及取得競爭優勢，而運用重大資源所採取的重要行動方向。相較於政策偏重穩定與規範，戰略則較強調創新、發展與突破。
例如新產品開發、新市場開拓、新技術引進、新設備購置、新行銷推廣方式、新配銷體系、新獎勵制度及人才培育制度等，皆屬企業戰略之具體表現。此類戰略往往涉及長期規劃與大量資源投入，因此亦成為各部門擬定計畫與執行方案之重要依據。
尤其在競爭激烈與環境快速變遷之現代社會，企業若缺乏明確戰略，即使擁有完善制度，亦可能因保守僵化而失去競爭力。因此，戰略乃企業追求成長與永續發展不可或缺之工具。

四、目標、政策與戰略三者之關係：缺一不可
目標、政策與戰略三者彼此密切相關。
首先，目標指出企業欲達成之方向與成果；
其次，政策提供組織運作之規範與原則；
最後，戰略則提供突破現況與達成目標之具體方法。
若企業只有目標而無政策，則組織容易缺乏秩序與一致性；若只有政策而無戰略，則企業可能流於僵化保守，難以因應外在競爭；若有目標與政策卻缺乏有效戰略，則目標亦可能淪為空談，無法真正落實。因此，唯有三者相互結合，企業方能兼具穩定經營與持續創新。

五、結論：總經理應統合目標、政策與戰略
綜上所述，總經理之策劃工作，並非僅止於設定公司目標，更重要者，在於透過政策建立組織制度與行動準則，並藉由戰略推動企業突破與發展。當企業能有效整合目標、政策與戰略三者時，方能凝聚組織方向、有效配置資源、提升執行效率，並在競爭環境中維持長期之經營優勢與發展能力。
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business-65 企業管理導論第65：總經理的策劃工作——數量性目標應以預測為基礎

總經理的策劃工作：數量性目標應以預測為基礎

一、前言
在企業策略規劃中，總經理不僅要決定企業未來的經營方向，也要把抽象的願景轉化為具體可衡量的目標。這些以數字表示的目標，稱為「數量性目標」。
例如銷售額、銷售量、利潤率、投資報酬率、市場占有率及員工生產力等，都是企業衡量經營成果的重要指標。

換言之，數量性目標就像企業前進的「里程碑」，可以讓組織成員知道未來一年、三年或五年應達成什麼成果，也能作為管理控制與績效評估的依據。

二、數量性目標的內容
企業所設定的數量性目標，通常包括下列幾項：
第一，銷售目標，包括銷售值與銷售量。銷售值代表企業預期創造多少營業收入，銷售量則表示預計賣出多少產品或服務。
第二，利潤目標，例如毛利率或淨利率，反映企業不只是追求賣得多，也要重視是否真正賺錢。
第三，投資報酬率目標，用來衡量企業投入資本後，能否獲得合理回報。
第四，市場占有率目標，表示企業希望在整體市場中占有多少比例，這與企業競爭地位密切相關。
第五，生產力目標，例如每位員工平均創造的銷售額或產值，用以衡量人力與資源運用是否有效率。

由此可見，數量性目標並非單純追求業績數字，而是兼顧銷售、利潤、投資、競爭與效率等多面向的經營成果。

三、數量性目標不可過高或過低
數量性目標雖然重要，但其設定必須合理。若目標訂得過高，表面上看似積極進取，實際上卻可能因難以達成而造成員工挫折，甚至導致資源浪費。例如企業為了追求不切實際的銷售量，可能過度投資廣告、擴大生產或增加庫存，最後反而增加經營風險。

相反地，若目標訂得過低，雖然容易達成，卻缺乏挑戰性，無法激發組織成員的努力，也可能使企業錯失市場成長機會。因此，良好的數量性目標應該介於「可達成」與「有挑戰」之間，既能激勵員工，又不至於脫離現實。

四、數量性目標應建立在預測基礎上
因此，在設定數量性目標之前，企業必須先進行客觀而科學的預測。這些預測包括市場調查、顧客需求分析、消費行為分析、競爭者行為分析，以及整體經濟與產業環境的變動趨勢。

例如，企業若要設定未來五年的銷售目標，就必須先了解市場需求是否成長、顧客偏好是否改變、競爭者是否推出新產品，以及公司本身是否具有足夠的生產與銷售能力。透過這些資料，企業才能估計未來市場潛量與本公司可能取得的市場占有率。

在此基礎上，再由總經理或高階主管加入管理經驗與價值判斷，設定具體數字。如此所訂出的目標，才不只是主觀期待，而是具有事實根據與說服力的經營目標。

五、結論
總而言之，數量性目標是企業策略規劃的重要工具，能將企業願景轉化為具體、可衡量、可控制的行動方向。然而，目標設定若缺乏預測基礎，便容易流於空想；若過高，可能造成資源浪費與員工挫折；若過低，則失去挑戰性與發展機會。

因此，企業在設定銷售、利潤、投資報酬、市場占有率與生產力等目標時，應先進行科學化的市場分析與環境預測，再結合管理者的判斷，訂出合理而具有挑戰性的數量性目標。如此，才能使策略規劃真正發揮引導企業成長與提升績效的功能。
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business-64 企業管理導論第64：總經理的策劃工作——產品項目目標應機動調整

總經理的策劃工作：產品項目目標應機動調整

一、前言：行業目標確立後，仍須具體選擇產品項目
總經理的策劃工作，並非只在於決定企業要進入何種行業，更重要的是在既定行業目標之下，進一步選擇適當的產品項目。
所謂「產品項目目標」，係指企業在特定行業範圍內，決定實際生產、銷售或提供的產品與服務內容。行業目標決定企業發展的大方向，產品項目目標則使企業策略具體化，直接影響企業的市場定位、資源配置與競爭能力。

二、產品項目應配合行業目標，避免經營方向模糊
首先，產品項目的選擇必須建立在行業目標之內。企業若決定進入某一行業，並不表示經營內容已經完全明確。
例如，企業若選擇家用電器業，仍須進一步決定是經營電冰箱、電扇、電視、冷氣機，或同時經營多種家電產品。又如企業若進入裝飾品行業，也必須判斷是經營金屬飾品、寶石飾品、木器雕刻品、編織品，或美術圖畫等產品。

由此可知，行業目標只是企業的「大範圍」，產品項目才是實際經營的「具體內容」。若總經理只提出籠統的行業方向，而未明確設定產品項目，企業便容易產生資源分散、目標不清與執行困難等問題。

三、產品項目應隨市場變化機動調整
其次，產品項目目標不能一成不變，而應隨市場環境變化而彈性調整。企業所處的環境具有變動性，消費者需求、科技發展、競爭者策略、流行趨勢與經濟條件，都會影響產品的市場價值。過去暢銷的產品，未必能永遠受到市場歡迎；今日具有利潤的產品，也可能因環境改變而逐漸失去競爭力。

因此，總經理必須定期檢討產品項目，判斷哪些產品仍具市場需求，哪些產品應加以改善、汰換或擴充。例如家電業者可從傳統家電延伸至節能家電、智慧家電；娛樂業者也可由單一表演服務，擴展至旅遊、休閒、導覽與活動規劃等多元服務。這種調整並非盲目改變，而是在原有行業基礎上，依市場需求進行策略修正。

四、調整產品項目比改變行業方向更具穩健性
再次，在同一行業內調整產品項目，通常比改變整個行業方向更容易，也更符合企業穩健經營的原則。企業一旦進入某一行業，往往已投入設備、技術、人力、通路、品牌與管理經驗。若輕易轉換行業，不僅成本高、風險大，也可能使既有優勢無法繼續發揮。

相較之下，企業若在原行業內調整產品項目，便能利用既有資源，降低轉型成本，同時回應市場變化。例如裝飾品業者可由傳統工藝品轉向設計化、生活化商品；家電業者可依消費者需求調整產品功能、規格與樣式。故產品項目的機動調整，是企業維持彈性、避免被市場淘汰的重要方法。

五、產品項目目標反映總經理的策略眼光
最後，產品項目目標的設定與調整，充分反映總經理的策略眼光與經營能力。一個具有成長性的企業，不能只選擇有前景的行業，還必須選擇有市場需求、有利潤潛力、能發揮企業優勢的產品項目。若企業只依賴過去成功的產品，固守所謂「祖傳秘方」，而不願檢討與創新，便容易在競爭中失去優勢，甚至成為首先被淘汰的對象。

相反地，成功的經營者往往能敏銳觀察外在環境變化，掌握消費者需求，並適時調整產品組合，使企業在變動市場中保持競爭力。因此，產品項目目標的調整，不只是產品選擇問題，更是企業策略管理的重要核心。

六、結論：產品項目機動調整是企業永續經營的關鍵
綜上所述，總經理在策劃工作中，除須確立行業目標外，更應進一步設定並檢討產品項目目標。行業目標提供企業發展方向，產品項目目標則使經營策略具體化、可執行化。產品項目若能配合行業目標，並依市場需求、科技發展與競爭環境而機動調整，企業便能有效運用資源、掌握市場機會，並維持長期競爭優勢。

因此，「產品項目目標應機動調整」乃總經理策劃工作中的重要原則，也是企業避免僵化、追求成長與永續經營的關鍵所在。
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business-63 企業管理導論第63：總經理的策劃工作——以產品機能決定行業目標

總經理的策劃工作：以產品機能界定行業目標

一、前言：策略規劃為企業成敗關鍵
企業之成敗，除取決於內部管理與成員努力外，更關鍵者在於總經理是否能作出正確的策略規劃。所謂策略規劃，係指經營者依據外在環境、產業趨勢與組織能力，為企業選擇長期發展方向。 其中，最根本者即為企業應進入或維持何種行業。若誤入日漸衰退之夕陽產業，即使投入大量資本與人力，亦難免陷入困境；反之，若選擇具有發展潛力之行業，企業成功機會自然提高。

二、核心觀念：以產品機能取代產品形式
總經理界定行業目標時，應以「產品機能」為基礎，而非拘泥於「產品形式」。
所謂產品機能，係指產品所滿足的人類基本需求，如衣、食、住、行、育、樂等；產品形式則指具體的產品樣式、材料、技術或外觀。前者較為穩定，後者則會隨科技進步、流行變化與消費偏好而改變。
因此，企業若以機能為出發點，便能掌握長期需求；若僅以形式為依歸，則容易因產品過時而被市場淘汰。

三、問題分析：避免行銷短視症
企業若固守既有產品形式，容易產生「行銷短視症」。例如，人類對穿衣的需求長期存在，但衣服的材質、顏色、款式與風格卻不斷變化。
若企業將自身定位為「服飾業」，便能隨市場改變而調整產品；但若只定位為某種固定樣式服裝之製造者，一旦該樣式不再流行，企業即可能失去市場。
同理，娛樂需求始終存在，但娛樂形式可由傳統戲曲、電影、電視，發展至網路影音與遊戲產業。由此可見，需求不易消失，形式卻會快速更替。

四、策略意義：保留創新與轉型彈性
以產品機能界定行業，有助於企業保持創新與轉型空間。若以「運輸」作為行業目標，企業可因應時代發展，由鐵路、汽車、飛機延伸至高鐵或新型交通服務；但若只侷限於某一特定交通工具，當該工具失去競爭力時，企業即面臨衰退。
因此，總經理應從「顧客真正需要的是什麼」出發，而不是只問「本公司目前生產什麼」。此種思維能使企業在環境變遷中持續調整，而不被既有產品所限制。

五、管理責任：定期檢討並果斷轉型
總經理必須定期檢討企業所處行業是否仍具發展性。轉換行業雖屬重大且困難之決策，但若明知產業已趨衰退，仍持續投入大量資源，將造成股東資金與員工努力之浪費，甚至危及企業生存。
故總經理應具備前瞻眼光、危機意識與決斷能力，在必要時推動企業轉型，避免企業因遲疑不決而錯失生機。

六、結論：以需求導向維持長期競爭力
綜上所述，總經理的策劃工作，重點在於正確選擇企業的行業目標。企業應以產品機能掌握人類長期需求，避免僅以產品形式自我限制，並透過持續檢討與創新轉型，防止行銷短視症。唯有如此，企業方能在變動環境中維持彈性與競爭力，達成長期生存與發展。
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business-62 企業管理導論第62：總經理的策劃工作

總經理的策劃工作

一、前言
總經理是企業經營方向的主要決策者，其重要工作之一，即是在年度開始之前，先建立完整的目標體系，作為公司未來經營、資源配置與部門行動的依據。
所謂策略規劃，是指組織先確定未來方向，再訂定目標、策略與行動方案，使全體成員能朝共同目標努力。換言之，策略規劃就是把「公司要往哪裡去」與「如何達成目標」具體化。

二、總經理設立目標的重要性
企業若沒有明確目標，各部門便容易各做各的，造成資源浪費與方向混亂。因此，總經理必須先建立公司整體目標，並經董事會審議通過後，作為各部門擬定詳細執行目標的根據。

這些目標不只是口號，而是企業政策、策略、預算與進度控制的基礎。透過明確目標，企業才能使生產、銷售、人事、財務等部門相互配合，形成一致的行動方向。

三、最高主管應設立的三類目標
（一）公司基本行業別目標
第一類是公司基本行業別目標，也就是企業要經營什麼產業、扮演什麼角色。這是企業最根本的定位問題。
例如，企業究竟是以食品業、金融業、電子業，或服務業為主要發展方向，皆屬此類目標。若此目標不清楚，企業就容易盲目擴張，導致資源分散。因此，總經理必須先確定公司主要經營領域，使企業發展具有明確方向。

（二）產品業務範圍或產品項目目標
第二類是產品業務範圍或產品項目目標。當企業確定所屬產業後，還必須進一步決定要經營哪些產品或服務。
例如，同樣是食品業，有些企業主打飲料，有些企業經營冷凍食品；同樣是金融業，也可區分為存放款、信用卡、保險或財富管理等不同業務。此類目標的重點，在於界定企業實際投入的產品項目與市場範圍。

（三）年度數量化經營目標
第三類是年度數量化目標，也就是將企業目標轉化為可以衡量的數字。例如銷售量、營業額、利潤率、生產力、市場占有率等。
此類目標最能作為績效考核與控制的依據。因為只有將目標具體化、數量化，管理者才能判斷實際成果是否符合預期，並適時修正策略與行動。現代策略規劃也特別重視可衡量目標與執行追蹤，使企業能將長期方向轉化為實際成果。

四、結論
總之，總經理的策劃工作，不只是提出抽象願景，而是要建立清楚、完整且可執行的目標體系。其內容包括：公司基本行業別目標、產品業務範圍目標，以及年度數量化經營目標。三者由大到小、由方向到執行，構成企業策略規劃的重要基礎。

因此，良好的總經理策劃工作，能使企業方向明確、資源集中、部門協調，並提高經營績效。這正是企業管理中策略規劃的重要價值所在。
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business-61 企業管理導論第61：兩種整體企劃制度：OST 與 IPPBS

兩種整體企劃制度：OST 與 IPPBS
一、前言：整體企劃制度之意義
所謂「整體企劃制度」，係指企業或組織以未來目標為核心，透過系統化方式，將目標、策略、執行方案、預算及時間進度等因素加以整合，使組織資源能彼此配合，進而提升經營效率與決策品質。 此種制度與傳統僅依過去經驗編列預算之方式不同，其強調「由目標引導資源」，而非「由既有資源限制目標」。其中，最具代表性的制度即為 OST 與 IPPBS 兩種。

二、OST 制度之內容與特色
OST 為美國德州儀器公司（Texas Instrument Corporation）所提出，其內容包括 Objectives、Strategies 與 Tactics，即「目標、戰略與戰術」三大部分。

首先，在 Objectives（目標）方面，企業須先確立未來希望達成之經營目標，例如市場擴張、利潤提升或競爭力增強等，以作為整體企劃之核心方向。

其次，在 Strategies（戰略）方面，則是依據目標擬定達成目標的大方向與主要策略，例如差異化競爭、成本領導或品牌經營等。戰略主要負責決定企業「應朝何種方向發展」。

最後，在 Tactics（戰術）方面，則是進一步將戰略轉化為具體執行方案，包括人力配置、資源運用、時間安排及資金需求等，使策略得以真正落實。

OST 制度之最大特色，在於強調「預算服從目標」。亦即，預算並非依過去資料慣性編列，而是依據目標、戰略與戰術重新規劃，因此具有「零基預算（Zero-base Budgeting）」之精神。
此外，OST 亦強調高、中、基層主管共同參與規劃過程，高階主管負責目標與戰略，中下階主管則參與戰術設計與執行，因此具有民主參與式目標管理（Management by Objectives）之特徵。

三、IPPBS 制度之內容與特色
IPPBS 原由美國國防部所創，我國經濟部國營事業委員會亦曾加以修正採用。其內容包括 Information、Planning、Programming、Budgeting 與 Scheduling，即「情報、策劃、規劃、預算與排程」。
第一，Information（情報）係指情報研究與資訊系統之建立，以蒐集並分析相關資料，作為決策之基礎。其核心精神在於：正確決策必須建立於完整資訊之上。
第二，Planning（策劃）係由高階主管針對企業長期目標、政策與發展方向進行整體性與長期性之規劃，屬於企業最高層次之戰略思考。
第三，Programming（規劃）則是由中、基層主管依據策劃內容，進一步設計各部門之執行方案與工作細節，使各部門行動能彼此配合，而不致各行其是。
第四，Budgeting（預算）係依據工作計畫編列資金收支預算，其重點在於「預算必須配合計畫」，避免傳統預算制度只重金額控制，而忽略組織目標之弊病。
第五，Scheduling（排程）則是對時間進度與資源配置進行詳細安排，使各項工作能依照既定時程推動，以提高執行效率與控制能力。

相較於 OST，IPPBS 不僅重視目標與策略，更進一步整合情報、預算與時間管理，因此制度內容更完整、系統性更高。

四、OST 與 IPPBS 之比較
就比較而言，OST 強調「目標—戰略—戰術」之連貫性，較偏重動態執行與目標導向；IPPBS 則在此基礎上，進一步加入情報蒐集、預算控制與排程管理，使企劃制度更加周延完整。

此外，兩者皆具有「預算服從計畫」及「民主參與管理」之精神，皆主張透過系統化規劃與各階層共同參與，以提升組織整體績效。然而，IPPBS 因內容較細密完整，故較常被視為現代整體企劃制度之代表。

五、結論
綜上所述，整體企劃制度之核心精神，在於以未來目標為導向，透過系統化整合目標、策略、方案、預算與時間安排，使企業經營更具效率與方向性。
其中，OST 強調目標、戰略與戰術之連結；IPPBS 則進一步整合情報、預算與排程，形成更完整之管理體系。二者皆突破傳統僅依過去經驗管理之限制，對提升企業決策品質、資源運用效率及整體經營績效，均具有重要價值。
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business-60 企業管理導論第60：整體企劃普遍採行之原因

整體企劃普遍採行之原因
一、前言：整體企劃的意義
所謂整體企劃，係指企業以長期、整體及系統化的觀點，預先規劃其經營目標、資源配置與行動方案。其目的在於使企業不僅能適應環境變化，更能主動掌握未來發展方向。

二、早期企劃不發達之背景
早期農業社會以農業生產為主，政府所重視者多為歲計與稅收，尚無現代企業經營與經濟建設之觀念。至工業革命前後，企業規模仍小，市場變化較單純，生產與銷售循環較短，故企業多以短期適應為主，較少重視長期規劃。

換言之，早期企業多相信「時勢造英雄」，只求順應環境，而未能進一步以企劃創造有利情勢。

三、二戰後整體企劃興起之力量
二次世界大戰以後，企業規模迅速擴大，經營環境日趨複雜，整體企劃遂逐漸成為企業管理的重要制度。其發展力量包括：
第一，整體企劃制度日益成熟；
第二，企劃室、企管處、企研處等企劃幕僚單位普遍設立；
第三，預算管理、作業研究、決策分析等管理技術不斷進步；
第四，系統觀念興起，使企業重視整體與局部之間的相互關係。

四、整體企劃普遍採行之六大因素
（一）企業不再完全受市場支配
現代企業已非只能被動接受市場變化。企業若能善用資本、技術、人才與資訊，即可預測市場、創造需求，甚至引導潮流。因此，企業必須透過整體企劃，決定未來方向與具體目標。
（二）技術革新的採用率提高
現代科技進步快速，產品生命週期縮短，舊產品容易被新技術取代。企業若缺乏長期企劃，便可能在技術變遷中遭到淘汰，故必須預先規劃研發、投資與轉型方向。
（三）企業管理工作日益複雜
隨著企業規模擴大、產品線增加、市場多角化與國際化發展，管理已無法單靠個人經驗或直覺完成。企業必須透過企劃，整合生產、財務、行銷、人事與研發等功能。
（四）同業競爭壓力加劇
市場競爭愈激烈，企業失敗率與產品淘汰率愈高。企業若只是消極等待市場變化，往往已失先機。因此，必須透過企劃預先安排新產品、新市場與競爭策略。
（五）企業經營環境更加複雜
現代企業除面對顧客與競爭者外，尚須考量政府法令、勞工福利、消費者偏好、社會責任及國際政治經濟變動。此等因素交互影響，必須依靠整體企劃加以分析與因應。
（六）重大決策時間幅度拉長
大型投資、技術研發與建廠計畫，往往需要多年準備與執行。企業若只重視眼前利益，將難以維持長期競爭力。因此，長期性、前瞻性的企劃遂更顯重要。

五、結論
綜上所述，整體企劃普遍採行，乃是企業環境由單純走向複雜、由短期反應走向長期規劃、由局部管理走向系統管理的必然結果。現代企業若缺乏整體企劃，將難以有效配置資源、掌握技術趨勢、因應市場競爭與預防經營風險。因此，整體企劃已成為現代企業維持生存、促進成長與提升競爭力之核心管理功能。
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business-59 企業管理導論第59：企業計劃的特點面

企業計劃的特點面：從形式到實效的整體理解

在企業經營中，計劃是管理的起點。沒有計劃，資源配置會失去方向，部門之間也難以有效配合。因此，企業計劃不只是書面文件，而是貫穿整個企業運作的重要機制。若要理解企業計劃的本質，可以從主題面、組織面、時間面、要素面與特性面五個層面來看。

一、前言
企劃是企業運用理性思考，對未來目標及其達成方法所做的預先設計。其目的在於提升決策品質、整合組織資源，並作為後續執行的依據。若僅從主題面、組織面、時間面與要素面理解企劃，仍不足以全面掌握其本質，尚須進一步探討企劃的「特點面」。

所謂企劃的特點面，是指企劃本身在性質上所呈現的若干重要特徵。這些特徵不僅是分析企劃的重要依據，也是判斷企劃是否有效的關鍵標準。

二、企劃特點面的主要內容
（一）複雜性與簡單性
企劃有繁簡之分。有些企劃涉及層面廣、資料多、參與者眾，因此較為複雜；有些企劃則內容單純，可在短時間內形成。
然而，企劃並非越複雜越好，也非越簡單越佳，重點在於是否能清楚界定目標，並提出可行的方法。

（二）整體性與局部性
高階主管的企劃多重視整體方向，例如組織發展與資源配置；基層或中階人員的企劃則偏重局部執行，如流程改善與專案安排。
因此，不同層級的企劃各有其功能，必須整體與局部相互配合，才能形成完整體系。

（三）數量性與非數量性
企劃有些內容可用數字表示，如預算、時間、成本、人力與績效；但也有些企劃偏向原則與方向，如政策與戰略，未必能完全量化。
因此，企劃應把能量化的部分盡量量化，不能量化的部分則加以明確化，以兼顧控制與引導功能。

（四）主要性與次要性
企劃有主次之分。主要事項關係組織成敗，應優先投入資源；次要事項則可視情況延後處理。
若不能區分輕重緩急，便可能造成資源錯置，忽略真正重要的工作。

（五）秘密性與公開性
有些企劃如競爭策略、重大部署，必須保密，以免遭對手掌握；但企業目標、政策、程序等，則應適度公開，使成員有所依循。
因此，企劃是否公開，應依其內容與作用加以區分，而非一概而論。

（六）成文性與非成文性
企劃有些需形成正式文件，以利傳達、存檔、追蹤與考核；有些則不一定成文，只要參與者具有共同理解即可。
但若凡事皆求成文，也可能流於文書主義，因此是否成文，應視企劃的重要性與影響範圍而定。

（七）正式擬定與非正式擬定
正式企劃通常有固定程序、時間與格式，較能展現制度化管理；非正式企劃則多依主管習慣或實際情境而形成，較具彈性。
兩者並無絕對優劣，應依組織規模與環境變化加以選擇。

（八）容易執行與困難執行
企劃的價值最終仍在執行。若目標明確、方法合理、資源與時間搭配得當，則較易執行；反之，若僅有空泛口號，缺乏具體步驟，即難以落實。
因此，企劃必須具備可行性，而非停留於理想描述。

（九）理智化與非理智化
理智化企劃建立在充分、正確、及時的資訊基礎上，並經由調查、分析與研究形成；非理智化企劃則可能流於主觀臆測與閉門造車。
在現代競爭環境中，企劃若缺乏事實根據，往往提高決策風險，因此理智化是良好企劃的重要條件。

（十）彈性與呆板
企劃是未來行動的依據，但環境常會變動，因此企劃必須保有彈性。若過度僵化，原有安排便可能成為執行阻礙。
故良好企劃應在維持方向穩定的同時，保留適度調整空間。

（十一）經濟性與浪費性
企劃本身也需投入成本，包括蒐集資料、分析、討論與形成文件等。若企劃所帶來的效益大於成本，即具經濟性；反之，若耗費甚多卻成效有限，便屬浪費。
因此，企劃應追求實用與效益，而非為企劃而企劃。

三、綜合評析
綜合而言，企劃的特點面並非只是列舉概念，而是在說明：企劃是否有效，關鍵不只在於有沒有做企劃，更在於企劃是否具備合理性、可行性、彈性、理智性與經濟性。
若企劃只重形式、忽略執行；只重文件、忽略內容；只重理想、忽略現實，便難以發揮管理功能。

因此，有效企劃應重視資訊分析、兼顧原則與彈性、強化可執行性，並避免流於過度形式化。

四、結論
總之，企劃的特點面，是理解企劃本質與評估企劃效能的重要面向。透過複雜與簡單、整體與局部、數量與非數量、主要與次要、秘密與公開、成文與非成文、正式與非正式、執行難易、理智與否、彈性大小及經濟效果等十一項特點的分析，我們可以更清楚掌握企劃的真正價值。

換言之，企劃的核心不在形式是否完備，而在於是否能有效引導行動、提升決策品質並達成預期成果。唯有兼顧上述各項特點，企劃才能真正成為企業管理中的有效工具。
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business-58 企業管理導論第58：企業計劃的要素面

企業計劃的要素面：從制度基礎到行動實踐的完整理解

在企業經營中，計劃是管理的起點。沒有計劃，資源配置會失去方向，部門之間也難以有效配合。因此，企業計劃不只是書面文件，而是貫穿整個企業運作的重要機制。若要理解企業計劃的本質，可以從主題面、組織面、時間面、要素面與特性面五個層面來看。

一、前言
在企業管理活動中，企劃並不是單純寫出一份計畫書而已，更不是只停留在目標口號的層次。真正完整的企劃，必須同時兼顧企業運作的穩定性與應變性，也就是一方面建立制度、規範與標準，另一方面也要能隨環境變動而調整方向、方法與資源配置。從這個角度來看，企劃的「要素面」，正是理解企業如何有效經營的重要核心。

所謂企劃的要素面，是指企業在進行企劃時，究竟由哪些基本元素所構成。依照性質來看，可以將其分為兩大類：靜態性計畫與動態性計畫。前者重視制度與規範，後者重視目標與調整。兩者看似不同，實際上卻彼此依存，共同構成企業經營不可缺少的骨架與動力。

二、靜態性計畫：企業穩定運作的制度基礎
靜態性計畫是指較穩定、無須經常變動的計畫內容，重點在建立企業日常運作的共同準則，因此又稱常備計畫。其目的在於讓組織成員面對例行工作時，有一致的標準可依循，避免各行其是。

靜態性計畫通常包括六個重要項目。
第一是章程。章程可說是企業內部最根本的規範，其地位如同國家的憲法。它不僅界定企業的基本架構，也代表企業最核心的經營原則與權責秩序。若章程制定不清，企業往後的管理很容易失去依據；反之，若章程健全，整個組織就能建立穩固的制度基礎。

第二是信條。信條通常以簡短明確的語言呈現企業的精神、使命或理念，例如企業口號、核心價值或經營信念。它雖然不像章程那樣正式嚴謹，但卻有很強的象徵作用，能夠凝聚員工共識，也能向外界傳達企業文化。

第三是政策。政策是高階主管用來引導企業整體行動方向的重要原則。它不是細部操作說明，而是為企業成員劃出一個行動的範圍與判斷的界線。好的政策，能夠讓員工在遇到問題時知道「應該朝哪個方向思考」，因此政策其實就是管理判斷的指導準則。

第四是作業程序。程序強調事情應該按照什麼順序進行，部門與部門之間如何分工合作，先做什麼、後做什麼，都需要程序加以明確化。沒有程序，工作容易重複、混亂、甚至互相推諉；有了程序，則能提高協調性與效率。

第五是辦事細則。如果說政策是大方向，程序是流程安排，那麼細則就是具體的操作規定。它更深入到各部門、各層級、甚至個人的職責與權限，對分工、授權、責任歸屬等作出明確規範。這些細節雖然看起來瑣碎，卻往往直接影響組織執行的品質。

第六是操作標準。操作標準主要針對實際作業中的方法、時間、材料、成本與品質要求加以標準化。它的目的在於讓企業在執行工作時，不會因人而異、因時而亂，而能保持一定水準的效率與品質。

總而言之，靜態性計畫的核心功能，就是使企業管理由依賴個人經驗，轉變為依靠制度運作，進而建立穩定、有秩序且有效率的管理基礎。

三、動態性計畫：企業因應環境變化的行動系統
然而，企業不可能只靠靜態性計畫就長久生存。因為市場會變、顧客需求會變、競爭者策略也會變。如果企業只有制度，卻缺乏因應外在環境變化的能力，就可能變得僵化而失去競爭力。這時，動態性計畫就顯得格外重要。

所謂動態性計畫，是指那些必須配合環境與目標不斷調整的計畫。它強調的是變動中的規劃能力，也就是企業如何透過設定目標、選擇策略、編列預算與展開行動，來達成生存、成長、獲利與服務等經營目標。這類計畫具有高度應變性，因此又可稱為適應計畫。

動態性計畫的第一個核心要素是目標。沒有目標，就沒有企劃的方向。企業必須先明確回答：未來要達成什麼？是提升市場占有率、開發新產品、擴大營收，還是改善服務品質？目標不但提供努力方向，也成為後續資源分配與績效評估的依據。

第二是戰略。如果說目標回答的是「要去哪裡」，那麼戰略回答的就是「要怎麼去」。戰略關心的是達成目標的重大路徑與資源配置方式，例如企業要採取成本領先、差異化，還是集中化策略；要先搶市場，還是先穩獲利。戰略是企劃中的關鍵樞紐，因為它決定企業行動是否有突破性與方向感。

第三是專案投資。任何重大目標若要落實，往往都需要具體投資與專案支持，例如建廠、導入新技術、開發新產品、進行數位轉型等。這些都屬於動態性計畫的重要內容。因為企劃不能只停留在想法，還必須轉化成可投入、可執行的具體方案。

第四是部門及單位行動方案。企業的總體目標與策略，若不能分解到各部門與單位，就很難真正落實。行動方案的功能，就是把高階目標轉換成中低階單位可操作的工作計畫，使每個部門知道自己該做什麼、何時完成、如何配合。

第五是預算。預算雖然常被視為財務工具，但本質上也是企劃的重要要素。因為任何行動都需要資源支持，而預算正是將資源配置具體化的方式。它不僅關係到錢，更關係到企業是否真正願意為某項目標投入人力、時間與設備。可以說，沒有預算支持的計畫，往往只停留在口頭層次。

因此，動態性計畫的價值，在於讓企業不只「有制度」，更能「會前進」。它使企業能根據外界情勢迅速調整目標與手段，保持經營的彈性與競爭力。

四、靜態與動態的整合：企劃真正的力量所在
從管理實務來看，靜態性計畫與動態性計畫絕不是彼此取代的關係，而是必須互相搭配。若以形象化的方式來理解，靜態性計畫像是企業的地基，而動態性計畫則像是企業前進的步伐。地基不穩，走得再快也可能跌倒；步伐無力，即使地基再穩，也無法有效前進。

因此，企業若想追求穩定，必須依靠靜態性計畫；若想追求成長，則必須依靠動態性計畫。真正成熟的企業，並不是只有完善制度，或只有積極衝刺，而是能夠在制度與行動之間取得平衡，使規範成為效率的保障，使應變成為發展的動力。

五、依時間層次區分：戰略、戰術與戰鬥計畫
若再進一步從時間與管理層級來區分，企劃還可以發展為三種不同層次：戰略計劃、戰術計劃與戰鬥計劃。

首先，戰略計劃屬於中長期規劃，通常由高階管理者負責，主要在決定企業整體目標、基本政策與重大策略。它著重的是方向與定位，回答的是企業未來往哪裡走。

其次，戰術計劃多屬年度性規劃，由中階管理者負責，目的在於把高階目標進一步轉化為各部門的執行方法、步驟與進度安排。它重視的是如何把大方向落實為可操作的部門工作。

最後，戰鬥計劃則偏向短期、例行與現場執行層次，由基層管理者負責，具體涉及小組或個人的工作目標、方法及時間運用。它是企劃最接近實務操作的一環，也是最後真正產生績效的關鍵。

這三者由上而下、層層銜接，形成完整的管理體系，也體現出管理工作的真正精神：由高階決定方向，中階整合資源，基層落實執行，最終讓全體組織朝共同目標前進。

六、結論
總而言之，企劃的要素面是一套完整的管理體系。靜態性計畫重在建立穩定的制度基礎，動態性計畫重在提升因應變化的行動能力，而戰略、戰術與戰鬥計畫則依時間與層級加以整合。也就是說，企劃的真正價值，在於把企業的理念與目標，透過制度、策略與資源配置，轉化為具體而有效的行動。
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business-57 企業管理導論第57：企業計劃的時間面

企業計劃的時間面：從目標連結到時間推進的整體思維

在企業經營中，計劃是管理的起點。沒有計劃，資源配置會失去方向，部門之間也難以有效配合。因此，企業計劃不只是書面文件，而是貫穿整個企業運作的重要機制。若要理解企業計劃的本質，可以從主題面、組織面、時間面、要素面與特性面五個層面來看。

一、前言
企業計劃乃管理活動之起點，而所謂企業計劃之「時間面」，係指企業在制定計劃時，依據不同時間幅度安排目標、手段與執行程序，使組織之發展兼顧長遠方向與當前落實。 時間面不僅關係計劃期間之長短，更涉及各級管理者目標之連結、目標設定之品質、計劃類型之區分，以及計劃能否隨環境與時間持續向前延伸，故其在企業經營中具有重要地位。

二、各級管理人員之「目標—手段」關聯
企業中任何計劃之形成，均離不開「目標」與「手段」二者。
高階主管首先設定企業整體目標，並提出達成該目標之方法；而此一方法，對下一層主管而言，即轉化為其必須完成之新目標。
下級主管再依此提出自己的手段，供更下層執行。如此層層相扣，即形成一套上下相互聯繫之「目標網」或「目標—手段鏈」。

此種結構的意義，在於使企業內各部門、各階層之工作不是彼此分離，而是形成一致性的整體系統。上級定方向，下級承接並具體化，從而建立責任中心、授權體系及考核控制體系。若企業之目標網發生斷裂，則容易造成方向不明、責任不清及績效考核失準等問題，故維持各層級目標與手段之連結，乃企業計劃時間面之首要內容。

三、良好目標應具備之條件
企業計劃之有效與否，端視目標設定是否明確。依據管理原則，良好目標至少應具備下列四項條件：
（一）具體之項目名稱
目標內容應清楚明白，不可模糊籠統。愈具體之目標，愈有利於溝通與執行，也較不致產生認知差異。
（二）明確之數量水準
目標若具備數字化標準，則較易作為衡量成果與考核績效之依據。若無數量內容，則不易比較與評估。
（三）完成時間之限制
目標須有明確期限，方能使工作具有節奏與壓力。若無時間限制，則易流於空談，甚至形成拖延不決之現象。
（四）可接受之績效標準
目標除須訂定方向外，亦須事先界定達成至何種程度始屬合格。如此方能作為未來評估、激勵與控制之標準。
綜言之，良好目標應具備具體性、可衡量性、時間性與可考核性。若企業所訂目標過於抽象，僅為口號式宣示，則難以發揮真正之計劃功能。

四、企業計劃依時間長短之分類
就時間幅度而言，企業計劃可分為永久計劃、長期計劃、中期計劃及短期計劃四類：
（一）永久計劃
永久計劃係指具有長久指導意義之計劃，其目的在提供企業持續努力之基本方向，例如企業使命、核心理念或創業宗旨。此類計劃通常無明確終點，也不強調具體數量標準，而是一種長期不變之價值導向。
（二）長期計劃
長期計劃通常指八年至十二年左右之計劃，平均約十年。其重點在於描繪企業未來整體發展方向與主要目標，因此又可稱為「目標計劃」。長期計劃多著重大方向與原則，較少涉及細節性執行措施與預算數字。
（三）中期計劃
中期計劃通常指四年至六年之計劃，平均約五年。其功能在於承接長期計劃，並將其轉化為各部門可推動之發展方針與策略，因此又稱為「發展計劃」或「戰略計劃」。中期計劃可視為長期目標與短期執行之橋梁。
（四）短期計劃
短期計劃通常指一年內之細部執行計劃，最常見者為年度營運計劃。其內容包括工作目標、執行方法、進度安排、責任歸屬及經費預算等。短期計劃最具體、最具操作性，乃企業日常運作之直接依據。
值得注意者，短期計劃並不等同於預算。預算僅為計劃中之資源配置部分，若企業只重視財務數字，而忽略工作目標、方法與進度之安排，則將形成「有預算而無計劃」之弊病，無法真正發揮管理功能。

五、計劃時間幅度之向前轉進延伸
企業計劃之時間面，尚強調「向前轉進延伸」之觀念，即所謂 Rolling Forward。長期與中期計劃若僅隨時間自然縮短，則原本十年或五年之計劃，將因時間流逝而逐步失去未來性，最後流於只顧眼前之短視管理。

因此，企業應採取滾動式規劃方式，每經過一年，即向未來補充一年之新目標，使原定之十年計劃永遠維持十年之幅度，五年計劃亦持續保持五年之長度。如此方能使企業始終保有遠程視野，不因日常事務繁忙而喪失長期發展方向。

六、結論
總而言之，企業計劃之時間面，乃指企業依不同時間層次安排目標、手段與執行內容，使組織形成由上而下、層層連結之管理體系。其重點包括：
第一，各級管理者目標與手段之相互連結；
第二，良好目標應具備具體、可量化、有期限及可考核等條件；
第三，計劃可分為永久、長期、中期與短期四種類型；
第四，長中期計劃須採向前轉進延伸之方式，以維持前瞻性。
故企業若欲兼顧理想方向與實務執行，並確保組織能持續穩定發展，則必須充分掌握計劃之時間面。
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business-56 企業管理導論第56：企業計劃的組織面

企業計劃的組織面：從整體規劃到分層執行的管理邏輯

在企業經營中，計劃是管理的起點。沒有計劃，資源配置會失去方向，部門之間也難以有效配合。因此，企業計劃不只是書面文件，而是貫穿整個企業運作的重要機制。若要理解企業計劃的本質，可以從主題面、組織面、時間面、要素面與特性面五個層面來看。

一、前言：企業計劃不只是寫文件
在企業經營活動中，「計劃」不只是事前安排工作的工具，更是整合資源、協調部門、引導行動與落實目標的重要管理基礎。若從企業管理的實務來看，企業計劃不能只停留在抽象的理念層次，而必須依照企業本身的組織架構與運作需要，建立不同層級、不同範圍的計劃系統。這就是所謂企業計劃的「組織面」。

二、何謂企業計劃的組織面
所謂企業計劃的組織面，是指企業在制定計劃時，不應只從「公司整體」這一個單位出發，而應依據企業的規模、層級、權責分工與經營內容，將計劃分配到不同的組織單位中，使各單位都能在共同目標下，各自承擔相應責任。
換言之，計劃的組織面強調的，不只是「要不要做計劃」，而是「由誰做計劃」、「做到哪一層」、「彼此如何銜接」。

三、現代企業為何更需要分層計劃
這種觀念在現代企業中特別重要。因為隨著企業不斷擴大，員工人數增多、產品線增加、市場範圍延伸、技術革新加快，企業內部的運作已不再是單純的上下指揮關係。若仍只依靠一套總公司的整體計劃來管理所有工作，往往容易出現兩種問題：
第一，計劃內容過於籠統，無法回應各部門的實際需要；
第二，高階主管負擔過重，容易陷入事無大小都必須親自處理的困境。
結果不但影響管理效率，也壓縮了中階與基層主管發揮專業判斷的空間。

四、從單一計劃走向分層計劃
因此，企業在規模較小、結構較單純時，也許只需要一套公司總計劃即可運作。然而，一旦企業逐步成長，組織系統變得複雜，就必須建立分層次的計劃制度。這種做法的目的，不是把事情弄得更繁瑣，而是讓企業能夠在共同方向下，兼顧整體統合與局部彈性。
簡單來說，就是上層負責訂方向，中層負責做展開，下層負責落實執行，使整個企業形成有秩序、有連動、有效率的計劃體系。

五、總公司計劃：企業最高層次的總藍圖
依照組織層級來看，企業通常可以建立多種類型的計劃。
首先是「總公司計劃」，它屬於最高層次的整體規劃，主要適用於母公司、控股公司或大型集團的最高決策中心。
這一層的計劃，通常處理的是企業整體發展方向，例如經營目標、資源配置原則、重大投資、研究發展、人力政策與財務安排等。它的功能像是一張企業的總藍圖，決定企業要往哪裡走。

六、子公司計劃：在整體方向下保留經營彈性
其次是「子公司計劃」。在集團企業中，各子公司雖然都必須服從母公司的整體方向，但因經營項目、地區特色與管理責任不同，因此仍需要建立屬於自己的計劃內容。
子公司計劃的詳細程度，通常與母公司的授權程度有密切關係。若母公司授權較大，子公司計劃就可以更具自主性與操作性；若母公司控制較強，子公司計劃則會較為概括，重點放在配合整體政策。

七、事業部計劃：強化責任與績效管理
再來是「事業部計劃」，這類計劃適用於可獨立計算盈虧的產品別、地區別或製程別單位。
由於事業部往往兼具經營與績效責任，因此其計劃內容也較完整，不僅包含目標，也涵蓋策略、方案與預算。從管理角度來看，事業部計劃能夠強化責任中心制度，讓企業在大型化之後，仍能維持靈活的經營反應能力。

八、部門計劃：支援部門也需要明確方向
除了能獨立盈虧計算的單位外，企業內還有許多不能獨立核算的幕僚或支援部門，例如人事、行政、企劃、財務等。這些部門也需要制定自己的「部門計劃」。雖然它們不像事業部那樣直接面對市場與利潤，但它們卻是企業正常運作不可或缺的支撐力量。
部門計劃的主要功能，在於將上級計劃中的功能性要求，進一步具體化為部門工作的重點與步驟，使支援性工作也能有明確方向與績效依據。

九、地區別與產品別計劃：回應市場差異的需要
此外，若企業以市場為導向經營，還可依需求制定「地區別計劃」與「產品別計劃」。
地區別計劃著重不同區域市場的銷售目標、行銷策略與預算分配；
產品別計劃則針對單一產品或產品線，規劃其市場定位、推廣方式與資源投入。
這兩類計劃的出現，說明企業計劃不應只以行政層級為基礎，也要考慮市場與產品運作的實際需要。換句話說，計劃的組織面不只是垂直分層，也包括依業務特性進行橫向細分。

十、組織面計劃的三大管理功能
從管理理論來看，企業計劃的組織面具有三項重要功能。
第一，它有助於落實目標管理。當不同層級的單位都有明確計劃時，企業整體目標才能逐層分解，轉化為可執行、可考核的具體行動。
第二，它有助於推動分層負責。各單位根據自己的權責範圍制定計劃，代表責任不再完全集中於最高主管，而是由各層主管共同承擔。
第三，它有助於避免高層陷入瑣碎管理。董事會或最高經營者只需掌握總體方向與重大原則，不必介入所有細節，才能真正發揮決策與領導的功能。

十一、分層計劃不等於各自為政
然而，計劃分層並不代表各自為政。相反地，企業計劃的組織面之所以重要，正是因為它要求各層計劃彼此連貫、上下呼應。
總公司計劃若沒有子公司與部門計劃的支撐，就只會流於口號；
而部門計劃若脫離公司總體方向，也容易造成資源浪費與目標偏差。
因此，真正有效的組織面規劃，應該是「整體有方向，分層有內容，執行有責任，最後能回到整體成果」。

十二、結論：讓計劃真正嵌入組織之中
總結來說，企業計劃的組織面，反映的是企業從單一規劃走向系統規劃的管理成熟過程。它不只是把計劃分成幾種類型而已，更重要的是建立一種合理的管理秩序：由高層制定總方向，由各層單位依其職責展開細部規劃，最後形成上下連結、彼此支援的完整計劃網絡。
對現代企業而言，只有當計劃真正嵌入組織結構之中，企業的目標、資源與行動才能有效整合，進而提升整體經營績效與競爭能力。
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