靜態研究與動態研究之意義及其在行政學上的轉變

靜態研究與動態研究之意義及其在行政學上的轉變

行政學在發展過程中，對行政問題的研究方法，大致可分為「靜態的研究」與「動態的研究」。
所謂靜態研究，主要是早期行政學者常採取的研究取向，重視組織的正式結構、權責分配、層級節制、法令規章與制度設計；而動態研究則是後來受到行為科學影響後所形成的研究觀點，強調組織中「人」的行為、互動、溝通、決策、領導與環境影響。
二者代表行政學研究重心由「制度與結構」逐漸轉向「人員與行為」的重要變化。

一、靜態研究：重視組織結構與制度設計
早期行政學多採取靜態研究，也可稱為「結構的研究」（structural approach）。此一觀點認為，行政機關若能建立良好的組織架構、明確的權責劃分、嚴密的法令規章與合理的工作程序，便可以提高行政效率，解決行政問題。

換言之，靜態研究把行政機關視為一套正式制度，重點在於「機關如何設計」、「職位如何安排」、「命令如何傳達」、「權責如何分配」。例如傳統行政理論強調層級節制、分工專業、統一指揮、法規約束等，目的在使行政組織運作更有秩序、更具效率。

此種研究方法的優點，在於能建立行政組織的基本秩序，使機關運作有所依循；但其缺點也相當明顯。它容易把行政機關看成一部機器，過度重視制度與法規，卻忽略組織真正的主體是「人」。如果只注意組織圖、職掌表與法令條文，卻不了解人員的心理、需求、態度與互動關係，便難以真正掌握行政運作的實際情形。

二、動態研究：重視人員行為與組織運作過程
隨著行為科學興起，行政學的研究開始由靜態轉向動態。動態研究認為，行政機關並非只是由法規、職位和層級所組成的形式結構，而是由許多人員在其中互動、溝通、協調與決策的活動系統。因此，行政研究不能只看「組織長什麼樣子」，更要看「組織實際如何運作」。

動態研究特別重視幾個面向：
第一，重視人員的心理與行為反應。
組織成員並非被動服從命令的工具，他們有情緒、需求、價值觀與工作動機。行政效率的高低，常常與人員士氣、工作滿足、領導方式及組織氣氛有密切關係。
第二，重視非正式組織（informal organization）。
在正式組織之外，機關成員會因情感、利益、習慣或共同經驗形成非正式團體。這些非正式關係有時能促進溝通與合作，有時也可能造成派系、抗拒或資訊扭曲。因此，研究行政問題不能只看正式制度，也要了解非正式組織的影響。
第三，重視決策過程（decision-making process）。
行政工作本質上是一連串決策的過程。政策如何形成、資訊如何蒐集、不同意見如何協調、主管如何判斷，都是行政研究的重要內容。若只看制度規定，而不分析實際決策過程，便無法理解行政行為的真正原因。
第四，重視溝通與領導。
行政機關內部若缺乏良好溝通，即使制度再完整，也可能產生誤解、衝突與效率低落。領導者的功能也不只是發布命令，更包括激勵部屬、協調衝突、凝聚共識與引導組織目標。
第五，重視外在環境的影響。
行政機關並非孤立存在，而是受到社會環境、政黨政治、歷史背景、文化傳統與民意壓力的影響。因此，行政問題不能只從機關內部結構來看，也必須放在整體社會與政治環境中加以理解。

三、二者差異與行政學發展意義
靜態研究與動態研究的最大差異，在於前者重視「結構」，後者重視「功能」；前者重視「制度安排」，後者重視「實際運作」；前者把行政機關看成正式組織，後者則把行政機關看成由人員互動所形成的行為系統。

靜態研究並非毫無價值，因為任何行政組織都需要法規、制度、職位與權責作為運作基礎。沒有基本結構，行政活動將缺乏秩序。然而，若只停留在靜態研究，便容易流於形式主義，無法解釋組織中許多實際問題，例如溝通不良、士氣低落、部門衝突、決策遲緩與非正式組織影響等。

因此，現代行政學更強調靜態與動態的結合。一方面，行政機關需要明確制度與合理結構；另一方面，也必須重視人員行為、組織文化、溝通系統、領導功能與外在環境。唯有如此，才能真正了解行政組織的運作，並提出有效的改革方法。

四、結論
總而言之，靜態研究代表早期行政學對制度、結構與法規的重視；動態研究則代表現代行政學對人員、行為、決策與環境的關注。
行政機關的主體不是冰冷的法規，而是具有思想、情感與需求的人員；行政組織的重點也不只是結構是否完整，更在於功能是否有效發揮。因此，行政學研究必須從靜態的制度分析，進一步走向動態的行為分析，才能更完整地掌握行政現象，並提升行政效率與公共服務品質。
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business-67 企業管理導論第67：總經理的策劃工作——企劃幕僚之功能

總經理的策劃工作：企劃幕僚之功能

一、前言：企業不能只忙今天，更要規劃明天
現代企業所處的環境變化快速，市場競爭激烈，消費者需求也不斷改變。若總經理只忙於處理日常事務，而缺乏對未來方向的規劃，企業便容易陷入「有行動、無方向」的困境。因此，總經理的策劃工作，乃是企業長期生存與發展的重要基礎。

二、策劃工作的意義：高層次的決策準備
所謂策劃工作，是指企業最高主管為達成長期目標，對企業未來的經營方向、政策、目標與策
略，進行研究、分析、預測與計畫的過程。它不是單純處理眼前問題，而是透過理性思考與資料分析，預先判斷企業應往何處發展、如何分配資源、如何面對競爭，以及如何降低經營風險。

換言之，策劃工作是企業行動之前的「大腦工程」，其目的在於使企業的經營活動更有方向、更具效率，也更能適應環境變遷。

三、設置企劃幕僚的必要性：彌補總經理時間與能力的限制
一般而言，企業規模愈大，總經理愈需處理行政、協調、監督、應酬與突發事件，真正能用來深入思考企業未來的時間反而有限。若企業仍完全依賴總經理個人經驗與直覺判斷，便可能因資訊不足或分析不周，而導致決策失誤。

因此，現代企業已由傳統的「單人式管理」，逐漸走向「團隊式管理」。企劃幕僚便是在此背景下產生的重要制度，其任務是協助最高主管蒐集資料、分析問題、預測趨勢，並提出可行方案。

四、企劃幕僚的主要功能：協助最高主管擴大思考能力
企劃幕僚的角色，不只是整理文件或傳達命令，而是協助總經理擴大其分析與決策能力。
由於最高主管必須兼具領導者、協調者、分析者與決策者等多重角色，不可能凡事親自深入研究，所以必須依賴專業幕僚提供資訊與判斷基礎。

其主要工作包括：環境分析、顧客調查、競爭分析、投入產出分析、需求潛力預測等。透過這些工作，企劃幕僚能協助企業設定行業目標、產品目標、數量性目標，以及公司政策與策略，使企業決策不再只是憑感覺，而是建立在事實與分析之上。

五、完整參謀工作：企劃幕僚的核心精神
企劃幕僚最重要的精神，在於完成「完整參謀工作」。
所謂完整參謀工作，並不是只把資料交給主管，也不是只提出問題而已，而是必須經過完整研究後，提出具體可行的方案，並分析各方案的優缺點，供總經理選擇、採納或修正。

換言之，企劃幕僚應做到「發現問題、蒐集資料、分析原因、提出方案、評估利弊」的完整過程。如此才能真正減輕最高主管的負擔，並提高企業決策的品質。

六、企劃幕僚的重要性：提升企業經營的科學化與前瞻性
企劃幕僚對現代企業具有多方面的重要性。
第一，它能減輕總經理日常事務負擔，使其能專注於重大決策。
第二，它能提高決策品質，避免企業只依賴個人經驗或直覺行事。
第三，它能協助企業掌握外部環境變化，使企業在競爭中保持彈性與前瞻性。
第四，它能促進企業由人治管理走向科學化、制度化與專業化管理。

因此，企劃幕僚並非可有可無的輔助單位，而是現代企業策略管理中不可或缺的重要力量。

七、結論：企劃幕僚是現代企業策略管理的關鍵
總而言之，總經理的策劃工作是企業長期發展的核心，而企劃幕僚則是協助總經理完成策劃工作的關鍵制度。在變動迅速、競爭激烈的現代社會中，企業若缺乏策劃能力，便容易失去方向；若能善用企劃幕僚，則可透過資料蒐集、專業分析、趨勢預測與完整參謀，提高決策合理性與經營成功機會。故企劃幕僚不僅是總經理的助手，更是企業邁向科學化、專業化與長期發展的重要支柱。
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公共部門推動組織學習與學習型組織之思考與作法（organization learning）

公共部門推動組織學習與學習型組織之思考與作法

【申論題】二、一般企業常採行組織學習（organization learning）或學習型組織（learning organization）策略來因應社會環境變動。請問各級政府機關與公務人員若要使用相同方法，有那些異於企業的思考？又應採行何種執行作為？（25 分）

一、前言：公共部門亦須建立學習能力
現代社會環境變遷快速，公共問題日益複雜，例如高齡化、少子化、數位治理、災害防救、氣候變遷與民眾服務需求提升等，皆使傳統依法命令、層級控制的行政模式逐漸不足。
因此，政府機關若能導入「組織學習」（organizational learning）與「學習型組織」（learning organization）的理念，將有助於提升行政效能、政策調適能力與公共服務品質。

所謂學習型組織，最具代表性者為彼得・聖吉（Peter M. Senge）於《第五項修練》（The Fifth Discipline）中所提出之觀點。其認為學習型組織須透過「系統思考」（systems thinking）、「自我超越」（personal mastery）、「改善心智模式」（mental models）、「建立共同願景」（shared vision）與「團隊學習」（team learning）等五項修練，使組織成員能持續學習、反省與創新，進而將個人知識轉化為組織能力。

然而，政府機關不同於企業組織，不能完全移植企業經驗，而應考量公共部門的制度特性與行政責任。

二、公共部門推動組織學習時異於企業之思考
（一）機關首長認知與任期限制問題
企業推動組織學習，多以提升競爭力、創新能力與組織績效為目標；但政府機關首長任期有限，且政策方向常受政治環境、人事更替與民意壓力影響。因此，若首長缺乏長期認知與支持，組織學習容易流於形式，難以累積制度性成果。

（二）績效衡量較為困難
企業績效通常可由利潤、成本、市占率或顧客滿意度加以衡量；但公共部門追求的是公共利益（public interest）、公平正義（equity）、合法性（legality）與服務品質（service quality）。這些目標往往難以短期量化，且政策成效具有延遲性。因此，若僅以量化指標評估學習成效，可能反而造成形式主義與文書化負擔。

（三）學習誘因較企業薄弱
企業員工的學習成果，常與薪資、升遷、績效獎金與市場競爭力直接連結；但公務人員受任用制度、升遷年資與法定保障影響，學習與個人報酬之間未必具有明確關聯。若缺乏有效激勵，組織學習容易被視為額外工作，而非提升專業能力的途徑。

（四）官僚文化與法規限制較強
公共部門重視依法行政（administration according to law）、層級節制（hierarchy）與責任歸屬（accountability），此為維持行政中立與公共信任的必要條件。然而，若組織文化過度保守，便容易形成「少做少錯、不做不錯」的防衛心理，不利於知識分享、跨域合作與行政創新。

三、公共部門推動學習型組織之具體作法
（一）由高階主管推動行動學習
政府機關推動組織學習，不應只停留於教育訓練或課堂講授，而應採取「行動學習」（action learning）。亦即，由機關首長與高階主管帶頭，將實際行政問題作為學習素材，透過討論、實作、反省與修正，使學習與工作現場結合，避免學習與實務脫節。
（二）培養成員「學習再學習」能力
公共問題變化快速，公務人員不能只依賴既有經驗與標準作業程序。因此，政府應培養成員「學習再學習」（learning to learn）的能力，包括資料蒐集、問題分析、政策評估、知識整合與數位工具運用能力，使公務人員能面對新情境、新法規與新民意需求時，持續更新專業知識。
（三）推動對話訓練與團隊學習
許多公共問題具有跨部門、跨專業與跨機關特性，單靠個人能力難以解決。因此，政府應推動「對話」（dialogue）與「團隊學習」（team learning），建立跨單位討論平台，鼓勵成員交換資訊、表達不同觀點、共同檢討政策問題，以降低本位主義，促進組織內部知識流通。
（四）結合生涯發展與組織願景
若公務人員無法看見學習與自身發展的關係，組織學習便難以持久。因此，機關應將教育訓練、職務輪調、升遷制度與「生涯發展」（career development）相結合，並使個人專業成長連結於組織的「共同願景」（shared vision）。如此，公務人員才會將學習視為自我實現與公共服務提升的重要途徑。
（五）建立團隊學習技巧與知識分享機制
政府機關應建立制度化的「知識管理」（knowledge management）與經驗傳承機制，例如案例研討、政策檢討會、標竿學習、師徒制、工作坊與跨機關交流等，使個人經驗不只停留在個人層次，而能轉化為組織共同資產，提升整體行政能力。
（六）鼓勵系統思考，避免片面決策
公共政策問題常牽涉法規、預算、人力、民意、政治責任與利害關係人等多重因素。因此，政府應強化「系統思考」（systems thinking），要求公務人員從整體結構、因果關係與長期影響來分析問題，避免只處理表面現象，形成「頭痛醫頭、腳痛醫腳」的短視決策。
（七）改善成員心智模式，突破保守文化
所謂「心智模式」（mental models），是指個人對問題的既有假設與思考框架。若公務人員長期受官僚文化影響，可能形成「依法辦事即可」、「創新容易出錯」、「跨部門合作麻煩」等觀念。政府應透過反省、開放討論與案例學習，協助成員檢視舊有思維，培養願意改進與接受新知的態度。
（八）培養多元化與國際化視野
公共治理已不再侷限於單一機關或國內環境，許多政策議題均涉及全球趨勢、國際比較與多元社會需求。因此，政府應培養公務人員的「多元化」（diversity）與「國際化」（internationalization）視野，使其能理解不同族群、不同價值與不同制度經驗，進而提升政策設計的包容性與前瞻性。

四、結論：政府學習的目的在於提升公共治理能力
總而言之，公共部門推動組織學習與學習型組織，不能只是模仿企業追求效率、競爭與績效，而應兼顧公共性（publicness）、法治性、公平性、課責性與長期性。政府機關唯有在首長支持、制度配合、文化調整、知識分享與成員持續學習之下，才能真正成為學習型組織。

換言之，政府推動學習型組織的最終目的，不只是讓公務人員「多上課」，而是使整個行政體系能夠不斷反省、修正與創新，以提升公共治理能力，回應社會環境變遷，並提供更符合人民需求的公共服務。
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教育韌性（Educational Resilience）

教育韌性（Educational Resilience）

四、何謂「教育韌性」（educational resilience）？教育韌性可以分為那些面向？培養教育韌性的關鍵要素？如何邁向共好的韌性學校？試申論之。（25分）

在當代教育環境中，學校所面對的挑戰日益複雜。尤其在 VUCA 環境中，也就是充滿變動性（Volatility）、不確定性（Uncertainty）、**複雜性（Complexity）與模糊性（Ambiguity）**的時代，教育現場不斷受到疫情、科技變遷、少子化、學生心理壓力與社會期待改變的衝擊。因此，學校不能只追求穩定運作，更需要具備面對危機、調整策略與持續成長的能力，此即「教育韌性」（educational resilience）的重要性。

一、教育韌性的意涵
所謂「韌性」（resilience），是指個人、組織或系統在遭遇壓力、挫折或危機時，仍能承受衝擊、適應變化，並逐漸恢復或重新發展的能力。將此概念運用於教育領域，「教育韌性」（educational resilience）是指教育體系、學校組織、教師與學生，在面對外在環境變動或突發事件時，仍能維持教育的基本功能，並透過調整、合作與創新，使教學與學習能夠持續進行。

換言之，教育韌性不是指學校沒有困難，而是指學校在困難中仍能「站得穩、調得動、走得遠」。它包含抗壓力（resistance）、復原力（recovery）、適應力（adaptability）與創新力（creativity），是學校永續經營與提升教育品質的重要基礎。

二、教育韌性的主要面向
教育韌性大致可分為「硬體面向」與「軟體面向」兩類。
第一，硬體面向是指學校在空間、設備與制度結構上的應變能力。
例如學校能否進行彈性空間設計，使教室可依照不同課程需求轉換；能否具備數位學習設備，使學生在停課、遠距或混成學習時仍能持續學習；行政制度能否在危機發生時迅速調整流程。以疫情期間為例，能快速轉換為線上教學或遠距教學（distance learning）的學校，即展現出較高的硬體與制度韌性。

第二，軟體面向是指人的心理素質、組織文化與教育行動上的應變能力。
例如教師是否能在壓力下保持專業熱忱，行政團隊是否能彈性合作，學生是否具備情緒調節與自我管理能力。此面向更重視信任、支持、合作與歸屬感，也強調透過社會情緒學習（Social and Emotional Learning, SEL），培養學生面對挫折、管理情緒、人際合作與解決問題的能力。

三、培養教育韌性的關鍵要素
培養教育韌性不能只靠單一政策，而應從領導、文化與學習共同體三方面著手。
第一，校長應發揮韌性領導（resilient leadership）。
校長是學校面對危機時的重要核心。當學校遭遇突發事件或災害時，校長若能保持冷靜、迅速判斷、清楚溝通，並帶領教師調整課程、教學方法與行政流程，便能減少不確定性所帶來的焦慮。
韌性領導不是單純命令與控制，而是在混亂中建立方向，在壓力中穩定人心，使學校成員願意共同面對挑戰。

第二，建立校園信任文化（trust culture）與共享價值（shared values）。
教育韌性的基礎在於信任。若學校平時缺乏溝通與合作，危機來臨時就容易產生推責與衝突；相反地，若學校平時能建立行政透明、教師合作、親師互信的文化，成員就較能在困難中互相支持。
因此，學校應重視教師專業對話、行政與教師的雙向溝通、家長參與及學生支持系統，使每位成員都能感受到安全感與歸屬感。這種信任文化正是教育韌性的心理基礎。

第三，打造學習共同體（learning community），邁向共好的韌性學校。
韌性學校不是少數行政人員的責任，而是全體師生、家長與社區共同參與的結果。學校可透過教師共備、公開授課、專業學習社群（professional learning community, PLC）、親師交流與社區合作，形成共同解決問題的網絡。
同時，教師也可將社會情緒學習（SEL）融入日常課程，培養學生自我覺察、自我管理、社會覺察、人際關係與負責任決策等能力。如此，學校便能從單純的知識傳授場所，轉化為支持學生全面發展的成長共同體。

四、結論
綜上所述，教育韌性（educational resilience）是學校在不確定時代中維持運作、回應變化並持續進步的核心能力。
它不僅包括校園空間、設備與制度的硬體彈性，也包括教師心理、學生能力與組織文化的軟體韌性。要培養教育韌性，學校必須透過韌性領導（resilient leadership）、信任文化（trust culture）、共享價值（shared values）與學習共同體（learning community）的建立，使所有成員都能在危機中彼此支持、共同學習與持續創新。

真正具有韌性的學校，不只是能從危機中恢復原狀，更能從危機中反思與成長。唯有如此，學校才能在 VUCA 時代中穩定教育品質，並進一步實現教師、學生、家長與社區共同受益的「共好」教育目標。
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administration-68 行政學導論第68講：非正式組織的理論

非正式組織的理論

一、前言：組織不能只看正式制度
在行政學（Public Administration）與組織理論（Organization Theory）中，若只從法規、職權、層級與制度來理解組織，往往是不夠的。因為組織中的成員並不是機器，而是具有情感、需求、習慣與人際互動的人。只要人們長期在同一組織中工作，便會自然形成朋友關係、溝通網絡、共同默契與團體規範，這就是所謂的「非正式組織」（informal organization）。

巴納德（Chester I. Barnard）與賽蒙（Herbert A. Simon）皆曾對非正式組織進行系統性研究。其中，賽蒙多承襲巴納德的觀點，因此巴納德可說是非正式組織理論的重要奠基者。

二、正式組織與非正式組織的意義
巴納德認為，組織可分為「正式組織」（formal organization）與「非正式組織」兩種。

所謂正式組織，是指有意識協調與互動的系統，具有明確目標、固定結構、職權分工與層級節制。例如政府機關中的科層體制（bureaucracy）、職務分配、行政程序與命令系統，皆屬於正式組織的範圍。

相對而言，非正式組織則是成員在正式制度之外，因日常接觸、情感交流、共同利益、共同經驗或共同習慣而自然形成的不定型結合。它通常沒有明文規定，也不一定有固定職位，但卻會真實影響組織的溝通、士氣、合作與決策。

簡單來說，正式組織像是「組織的骨架」，提供規則與結構；非正式組織則像是「組織的血液與神經」，影響成員之間的互動與組織實際運作。

三、正式組織與非正式組織的關係
正式組織與非正式組織並非完全對立，而是相互伴隨、相互影響。正式組織提供成員共同工作的場所與互動機會，非正式組織則在其中自然產生。換言之，只要有正式組織存在，就難以避免非正式組織的形成。

非正式組織可能成為正式組織的助力。例如，它可以促進資訊流通、增強成員歸屬感、提高合作意願，並在正式制度過於僵化時提供彈性。舉例來說，機關內同事若平時關係良好，遇到緊急任務時，往往能透過私下協調與互相支援，提高行政效率。

然而，非正式組織也可能成為正式組織的限制。如果非正式團體形成小圈圈、排斥外人、抗拒上級命令，或以私下規範取代正式規範，便可能妨礙組織目標的達成。因此，非正式組織具有雙重性：一方面能補充正式制度的不足，使組織更有活力；另一方面也可能削弱正式權威，使政策執行受到阻礙。

四、巴納德的三項重要觀點
巴納德進一步指出，非正式組織理論至少包含三項重要概念：
第一，任何正式組織內部都會產生非正式結構（informal structure）。
也就是說，只要組織成員彼此互動，就會自然形成非正式的人際關係與溝通網絡。
第二，任何正式組織的目標，都會因組織實際運作而被修正或補充（modified）。
組織目標並不是寫在規章上就會自動實現，而是在成員執行、協調與溝通的過程中受到調整。
第三，正式組織目標被修正或補充的過程，深受非正式結構的影響。
換言之，組織中的人際關係、團體氣氛與非正式規範，會影響成員如何理解、接受與執行正式目標。

這三項觀點說明，組織的實際運作並不只是制度命令的結果，而是正式結構與非正式互動共同作用的結果。

五、理論意義與行政啟示
巴納德的非正式組織理論，使行政學對組織現象的理解更加完整。它提醒我們，組織不只是職權、法規與制度的集合，也是人際關係與社會互動的場域。

對管理者而言，若能善用非正式組織，便可增進溝通、凝聚共識、提高士氣與提升行政效率；但若忽略非正式組織的影響，則可能導致命令無法落實、制度失靈，甚至造成組織目標偏離。因此，行政管理不能只重視正式制度設計，也必須注意組織內部的人際關係、溝通管道與團體規範。

六、結論：非正式組織是理解組織運作的關鍵
總而言之，巴納德對非正式組織的研究，突破了傳統只重視正式結構與層級控制的觀點。他指出，非正式組織雖然沒有明文規定，卻實際影響組織的溝通、合作與目標達成。

因此，研究組織問題，不能不重視非正式組織。非正式組織既可能成為正式組織的助力，也可能成為限制正式組織的力量。如何理解、引導並善用非正式組織，正是現代行政管理的重要課題。這也是巴納德對現代組織理論的重要貢獻。
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