business-54 企業管理導論第54講：計劃四大特性之結構性

計劃四大特性之結構性
一、前言
在現代組織管理中，計劃（Planning）被視為管理功能中最核心的一環。然而，一個有效的計劃並非單一決策或孤立行動，而是由多個彼此相關的子計劃所構成的整體系統。

因此，管理學者指出，計劃具有一項重要特性，即「結構性」（Structure）。所謂結構性，意指計劃並非零散存在，而是透過層次、關聯與整合，形成一個完整而有秩序的計劃體系。理解計劃的結構性，不僅有助於提升組織決策品質，也能促進各部門之間的協調與合作。

二、計劃結構性的基本意義
從概念上來看，結構性代表計劃活動是一種「系統性思考」。在實際決策過程中，管理者必須同時考慮多種因素，例如市場需求、組織資源、技術能力以及外部環境等。這些因素彼此相互影響，因此計劃過程必須建立在整體觀點之上，而非片段或孤立的判斷。

換言之，一個周延的計劃，通常會包含多個相互關聯的次級計劃，並透過層層連結形成整體架構。例如，企業在制定發展策略時，不能僅關注單一部門，而必須從整體角度思考，兼顧市場、產品、生產能力以及人力資源配置等面向。這種整體思考方式，正是計劃結構性的核心精神。

三、企業功能計劃的結構整合
在企業組織中，計劃通常由不同功能部門的計劃所組成。例如：
1.行銷計劃（Marketing Plan）
2.生產計劃（Production Plan）
3.研究發展計劃（Research and Development Plan）
4.人力資源計劃（Personnel Plan）
5.財務計劃（Financial Plan）

這些計劃彼此並非獨立存在，而是互相影響、互相支援。例如，市場需求的變化會影響生產規模，而生產規模又會影響人力配置與財務預算。同樣地，研發活動也必須配合市場策略與企業長期發展方向。因此，企業計劃必須將各項功能計劃整合起來，形成一個具有結構性的整體系統。

在許多企業中，行銷計劃往往扮演重要的主導角色。因為市場需求決定產品方向，而產品方向又進一步影響生產、研發與資源配置。透過這樣的整合，企業才能確保所有部門朝向共同目標前進。


四、組織層級中的計劃結構
除了功能部門之間的整合之外，計劃的結構性也體現在組織層級上。在大型企業中，計劃往往由多個不同層級的單位共同制定，例如：公司總部、事業部（Divisions）、子公司（Subsidiaries）。
每一層級的組織都可能制定自己的行銷、生產、研發、人力與財務計劃。

然而，這些計劃仍必須與企業整體策略保持一致。因此，計劃活動會形成一種「層層相互關聯」的結構。透過這種方式，企業可以在維持整體方向一致的同時，也讓各部門保有一定的自主性與彈性。

五、計劃形成的基礎：分析與研究
有效的計劃必須建立在充分的資訊與分析之上。
首先，企業需要進行「環境預測」（Environmental Forecasting），分析外部環境因素，例如顧客需求、競爭態勢、科技發展、經濟情勢、政治與法律制度，以及社會文化與人口結構等。這些因素都可能影響企業未來的發展方向。

其次，企業還需要進行內部分析，例如組織的強項與弱項分析（Strength and Weakness Analysis）。透過這些分析，管理者可以更清楚了解企業的資源能力與競爭優勢。

此外，計劃也會受到管理者主觀價值與判斷的影響。最高主管對企業未來的願景、風險承受度與發展理念，往往會左右計劃的方向。因此，計劃過程通常需要建立在一系列「假設與前提」（Assumptions and Premises）之上，而這些前提又必須透過調查與研究（Survey and Research）來加以驗證。

六、計劃網絡與目標—手段關係
在實際運作中，企業計劃往往會形成一個複雜的「計劃網」（Network of Plans）。也就是說，一個計劃的完成，往往會成為另一個計劃的前提。例如，市場策略決定產品研發方向，而產品研發成果又會影響未來的生產與投資計劃。

因此，計劃活動可以被視為一種「目標—手段網」（Network of End-Means）。在這個網絡中，某些目標需要透過特定手段來達成，而這些手段又會成為新的目標。透過這種層層連結的方式，組織能夠有效地引導所有成員的行動，並確保整體運作具有一致性。

七、整體計劃與長期計劃的區別
在討論計劃結構性時，還需要區分「整體計劃」（Integrated Planning）與「長期計劃」（Long-Range Planning）。整體計劃強調跨部門與跨層級的整合，它涵蓋組織內各個部門、不同層級以及不同時間範圍的計劃，是一種全面性的規劃方式。

相對而言，長期計劃則主要著重於時間跨度，可能只涉及某一特定部門或投資專案。因此，可以說整體計劃通常包含長期計劃，但長期計劃並不一定代表整體計劃。

八、結論
綜合而言，計劃的結構性揭示了現代管理決策的一項重要特徵：有效的計劃必須建立在整體思考與系統整合之上。
企業在制定計劃時，不僅需要整合不同功能部門的計劃，也必須協調不同組織層級的決策，同時依據環境分析、內部能力評估以及合理的假設前提進行規劃。透過這樣的結構性安排，企業才能形成完整的計劃網絡，使各項行動彼此連結並朝向共同目標前進。
由此可見，計劃的結構性不僅是一種管理概念，更是提升組織效率與決策品質的重要基礎。
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business-54 企業管理導論第54講：計劃四大特性之結構性
計劃的結構性係指計劃並非孤立存在，而是由行銷、生產、研發、人力與財務等多項計劃，透過不同組織層級相互連結，並建立在環境預測、強弱分析與假設前提之上，形成一個整體性的「計劃網絡」。

精神分析學派（Psychoanalysis）：從潛意識理解人類行為

精神分析學派（Psychoanalysis）：從潛意識理解人類行為
在現代心理學的發展歷程中，精神分析學派被認為是影響最深遠的理論之一。此學派由奧地利精神醫學家 Sigmund Freud 於1896年前後所建立。精神分析學派通常被稱為心理學的第二勢力（Second Force），其主要研究焦點在於：人類行為背後的潛意識力量。

與傳統心理學只觀察外在行為不同，佛洛伊德主張，人類許多行為與情緒反應，其實來自於我們自己並未察覺的潛意識衝動與慾望。因此，若要理解人的行為，就必須深入探討心靈的內在結構與心理動力。

一、人格動力論：潛意識與本能的力量
精神分析學派首先提出的是人格動力論（psychic dynamics）。佛洛伊德認為，人類的心理活動主要受到潛意識所支配，而潛意識中蘊藏著各種基本本能。

他提出兩種最核心的本能：
1. 生之本能（Eros）：指維持生命與繁衍的力量，例如愛、性與求生欲望。
2. 死之本能（Thanatos）：指人類內在的破壞與攻擊衝動，例如憤怒、敵意與自我毀滅傾向。
這兩種本能在心理中彼此拉扯，形成心理活動的內在動力來源。也就是說，人類的許多行為，其實是潛意識衝突的結果，而非完全理性的選擇。

二、人格發展論：心理發展的五個階段
佛洛伊德進一步提出人格發展論，主張人格並非一開始就固定，而是在童年發展過程中逐漸形成。

他將人格發展分為五個重要階段：
1.口腔期（Oral Stage）：嬰兒透過吸吮與進食獲得滿足。
2.肛門期（Anal Stage）：兒童開始學習排泄控制，與自我控制能力有關。
3.性器期（Phallic Stage）：開始產生性別意識，並出現著名的戀母情結（Oedipus complex）。
4.潛伏期（Latency Stage）：性衝動暫時沉寂，重心轉向學習與社會化。
5.兩性期（Genital Stage）：青春期後發展成熟的人際與情感關係。
佛洛伊德認為，如果某個階段的心理需求未能順利滿足，便可能產生人格固著（fixation），進而影響成年後的性格。

三、人格結構論：本我、自我與超我
除了人格發展之外，精神分析學派也提出著名的人格結構論。佛洛伊德認為，人格由三個部分所構成：
1. 本我（Id）：代表原始本能與慾望，遵循「快樂原則」，希望立即滿足需求。
2. 自我（Ego）：負責調節現實環境與本我的衝動，遵循「現實原則」。
3. 超我（Superego）：代表道德與社會規範，負責評價行為的對錯。
在人格運作過程中，本我、自我與超我之間經常產生衝突。例如：本我希望立即滿足欲望，但超我可能認為這是不道德的，而自我則必須在兩者之間取得平衡。

當這些衝突過於強烈時，個體可能產生焦慮，而心理便會啟動各種防衛機制（defense mechanisms），例如壓抑、投射或合理化，以減輕心理壓力。

四、精神分析理論的轉變與批評
精神分析學派雖然具有深遠影響，但也受到不少批評。
首先，佛洛伊德的理論主要來自對精神病患的臨床觀察，因此有人認為將其推廣到一般人身上，可能帶有一定的偏差。
其次，他的理論過度強調性與早期經驗，而較少考慮社會文化與環境因素。
因此，在後來的心理學發展中，一些學者開始修正佛洛伊德的理論，強調社會與文化對人格的影響，形成所謂的新精神分析學派（Neo-psychoanalysis）。

代表人物包括 Carl Jung、 Alfred Adler、 以及 Karen Horney 等人。這些學者將精神分析理論從單純的本能論，擴展為人格、文化與社會互動的理論。

五、精神分析學派的歷史地位
儘管精神分析學派在今日心理學中已不再是主流理論，但它對心理學發展仍具有極為重要的影響。
首先，它開創了潛意識研究的領域，使人們開始重視心理深層結構。
其次，它對於人格研究、心理治療與心理異常研究提供了重要的理論基礎。
許多現代心理治療方法，例如心理動力治療與談話治療，都可以追溯到精神分析的思想。

因此，可以說精神分析學派不僅是一種心理學理論，更是一種深刻影響現代文化與人類自我理解的重要思想體系。
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公共性的意義與實現公共利益之途徑（Publicness）

公共性的意義與實現公共利益之途徑

申論題：一、試闡述公共性（Publicness）的要義，以及實現公共利益之途徑？（25分）

「公共性（Publicness）」是公共行政理論中的核心概念，其主要目的在於說明政府與公共組織存在的正當性基礎。 簡而言之，公共性就是指政府與公共組織在運作時，應以促進**公共利益（public interest）**為最高原則，而非追求個別或私人的利益。公共性不僅是行政行為是否合法的判準，更是現代文明政治體制的重要核心價值。

一、公共性的意義
首先，從狹義觀點而言，公共性等同於公共利益，也就是政府施政必須以社會整體福祉為依歸，而非偏袒特定個人或團體。公共行政之所以不同於私人企業，正是因為其存在的目的是服務全民，而不是追求利潤最大化。

從廣義觀點而言，公共性是政府部門及附屬機構所具有的一種特殊屬性。公共組織在目標設定、資源運用及決策過程中，必須展現出與私人組織不同的價值導向，例如公平性、正義性與社會責任。換言之，公共性是一種制度性與價值性的結合，使公共行政具有其獨特性。

二、公共性的基本特質
依據學者羅聖朋（D. Rosenbloom）的觀點，公共性可從以下三個主要特質加以理解：
第一是公共利益特質（public interest）
公共組織的目標在於實現公共利益，而私人組織則以追求私人利益為主。政府政策的制定必須考量社會整體需求，而不是單一群體的利益。公共利益因此成為衡量公共行政正當性的基本標準，也是文明政治的重要象徵。

第二是市場機能特質（market function）
公共組織通常不直接參與市場競爭，其財源主要來自政府預算或稅收，而非市場銷售收入。此外，公共組織往往提供具有公共財性質的服務，例如國防、治安或公共衛生，這些服務具有不可分割性與非排他性，難以由市場機制完全提供，因此需要政府介入。

第三是主權特質（sovereignty）
政府及其行政人員代表國家行使公權力，具有強制性與合法性。行政人員在執行職務時扮演「公共信託者（public trustee）」的角色，是代替人民行使主權。因此，公共組織的行為必須接受法律與民主制度的約束，而私人組織則不具備此種主權性質。

三、實現公共利益的途徑
公共性最終的目的在於實現公共利益，而公共利益的實現可透過以下幾項途徑達成：
第一，保障公民權利。政府制定政策時必須兼顧個人權利與群體利益，使公共政策既能維護個人自由，也能促進社會整體福祉。
第二，遵守倫理與道德標準。公共組織的行為必須符合社會道德與行政倫理，例如廉潔、公正與負責任。行政人員若違反倫理規範，將損害公共信任，降低公共性的實現程度。
第三，落實民主程序。公共決策應建立在民主參與的基礎上，政府應提供公民參與政策制定的機會，例如公聽會、座談會或公共諮詢機制，使政策更符合民意需求。
第四，運用專業知識。公共政策的制定必須依賴專業研究與科學分析，避免僅憑政治考量或主觀判斷。專業知識能提升政策品質，使政府決策更具理性與效率。
第五，考量非預期後果。公共政策往往會產生外溢效果（spillover effect），政府在政策規劃時應預先評估可能的副作用，以減少政策失敗與長期負面影響。
第六，追求普遍利益。公共組織在決策時應以整體社會利益為基礎，而非偏袒特定族群或利益團體，才能真正實現公共利益的精神。
第七，重視民意反映。政府應掌握社會意見與需求，使公共服務能及時回應人民期待，提高施政的正當性與滿意度。
第八，推動資訊公開。政府應維持高度透明，公開政策資訊與行政過程，使人民能充分了解政府作為，保障知情權並強化民主監督。

四、結論
綜合而言，公共性是公共行政存在的核心價值，其本質在於以公共利益為最高原則。透過保障公民權利、遵守倫理規範、落實民主程序、運用專業知識、考量政策後果、追求普遍利益、重視民意以及推動資訊公開，政府才能真正實現公共利益。唯有在公共性充分展現的情況下，公共行政才能建立人民信任，並維持民主政治的穩定發展。
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本講選自100年退除役特考 公共管理概要
公共性係指政府以公共利益為核心，基於憲政價值與公共信託角色，透過民主程序、倫理規範與專業決策來實現社會整體利益。

administration-55 行政學導論第55講：布雷克與毛頓管理格道理論

布雷克與毛頓管理格道理論
一、前言
在組織管理研究中，如何在「工作績效」與「員工需求」之間取得平衡，一直是管理學的重要議題。若管理者過度強調工作績效，可能導致員工壓力過大與組織氣氛惡化；反之，若只重視人際關係而忽略工作成果，則可能使組織效率下降。因此，如何在這兩者之間取得適當的管理方式，成為領導理論的重要研究方向。

美國學者 Robert R. Blake 與 Jane S. Mouton 在1964年出版《The Managerial Grid》（管理格道）一書，提出著名的「管理格道理論」（Managerial Grid Theory）。

此理論透過兩個核心變數——「對工作的關心」與「對人的關心」，建構出一套分析管理者領導風格的模型，並藉此說明不同管理方式所形成的組織氣候與組織績效。該理論不僅在管理學研究中具有重要地位，也為現代組織領導提供了清晰且實用的分析架構。

二、管理格道理論的基本架構
布雷克與毛頓認為，管理者的領導行為可以從兩個主要面向來觀察：
第一，對工作的關心（Concern for Production）
此構面代表管理者對於工作績效、生產效率與任務完成程度的重視程度。管理者若在此方面評分較高，通常會強調效率、績效與組織目標的達成。

第二，對人的關心（Concern for People）
此構面則代表管理者對員工需求、士氣、關係與個人發展的重視程度。當管理者在此面向較為重視時，通常會關心員工感受、團隊合作以及工作滿意度。

在管理格道模型中，兩個構面分別以 1至9的等級表示關心程度，並形成一個二維座標系統。其中：
1.橫軸：對工作的關心程度
2.縱軸：對人的關心程度
由於兩軸各分為九個等級，因
可以形成 9 × 9，共81種可能的管理型態。然而，為了便於理解與分析，學者通常將其中最具代表性的五種管理型態作為典型說明。

三、五種典型管理型態
（一）1.1型：無為型管理（Impoverished Management）
此類型管理者對於「工作」與「員工」兩方面的關心程度都相當低。
管理者通常只維持最低限度的管理行為，不主動推動工作，也不積極關心員工需求。這種領導方式往往導致組織缺乏方向與動力，員工也容易產生消極與冷漠的態度。因此，在管理格道理論中，1.1型通常被視為最不理想的管理方式。

（二）1.9型：懷柔型管理（Country Club Management）
在此類型中，管理者非常重視員工的需求與人際關係，但對於工作績效與生產目標的關注較低。
領導者傾向營造輕鬆、友善的工作氣氛，希望透過良好的人際關係來維持組織運作。然而，由於過度強調人際和諧而忽略工作要求，組織效率可能因此降低，甚至無法達成既定目標。

（三）9.1型：業績中心型管理（Authority-Compliance Management）
此類型管理者高度重視工作績效與任務完成，但對員工需求與情感關懷則相對忽視。
管理者往往以制度、紀律與控制為主要管理方式，強調效率與生產力。雖然在短期內可能提升工作效率，但若長期忽略員工感受，容易造成員工壓力過大、士氣下降，甚至產生抵抗與反感，進而影響組織的長期發展。

（四）5.5型：平衡型管理（Middle-of-the-Road Management）
5.5型管理屬於折衷型領導方式。
管理者在「工作要求」與「員工需求」之間取得中間平衡，希望同時兼顧績效與人際關係。然而，由於兩方面都只是適度關心，往往難以在任何一方面達到最佳效果。雖然組織運作較為穩定，但整體績效與員工滿意度通常只維持在中等水準。

（五）9.9型：理想型管理（Team Management）
在管理格道理論中，9.9型被視為最理想的管理方式。
此類型管理者同時高度重視工作績效與員工需求，並相信組織目標與個人需求之間並不必然衝突。透過團隊合作、共同目標與高度信任，組織能夠在提升績效的同時，也維持良好的工作氣氛與員工士氣。

在這種領導模式下，員工不僅被視為完成任務的工具，而是組織的重要夥伴。當組織目標與個人需求能夠同時獲得重視時，往往能形成高度凝聚力與持續性的組織成長。

四、管理格道理論的現代意義
管理格道理論最大的貢獻，在於指出有效的領導不應只偏重單一面向。若只重視績效而忽略人員需求，組織可能短期有效但長期不穩定；反之，若只強調人際關係而忽略工作要求，組織也難以達成目標。因此，真正成功的管理方式，應該同時兼顧「工作成果」與「員工發展」。

在現代組織中，許多管理理念，例如團隊管理、參與式領導以及人本管理，都與9.9型管理理念相互呼應。這也說明了布雷克與毛頓的理論，至今仍具有重要的參考價值。

五、結論
綜合而言，布雷克與毛頓的管理格道理論透過「對工作」與「對人」兩個核心構面，提供了一個清晰且具體的領導分析工具。透過81種可能的管理型態與五種典型模式，管理者能更清楚地理解不同領導風格對組織氣候與績效的影響。

其中，9.9型理想管理強調工作與人員並重，主張透過團隊合作與共同目標來提升組織效能。雖然在實務管理中要完全達到此理想並不容易，但朝此方向努力，仍是每一位管理者應持續追求的重要目標。
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administration-55 行政學導論第55講：布雷克與毛頓管理格道理論
布雷克與毛頓的管理格道理論以「對工作的關心」與「對人的關心」為兩軸，形成81種管理型態，其中代表性的有1.1無為型、1.9懷柔型、9.1業績中心型、5.5平衡型，而9.9型同時高度重視工作與人員，被視為最理想的管理方式。

law-31 法學概要導論第31講：法律的分類--強行法與任意法

法律的分類--強行法與任意法

一、前言：法律不是都一樣「硬」
在法學概論中，「強行法」與「任意法」是非常重要的一組基本概念。因為法律雖然都是規範人民行為的準則，但不是每一條法律都具有相同的拘束程度。有些法律是人民一定要遵守、不能自行改變的；有些法律則只是提供一個基本標準，允許當事人依照自己的需要另作約定。這種差別，就是強行法與任意法的核心所在。

簡單來說，強行法重視的是社會秩序與公共利益，任意法重視的是私人自治與意思自由。理解這兩者的不同，有助於我們掌握法律在「秩序」與「自由」之間，究竟如何取得平衡。

二、強行法的意義：法律規定不能隨便改
所謂強行法，是指法律規定具有強制拘束力，當事人不得任意排除、變更，也不能用契約來取代。這類法律通常涉及國家利益、社會公益、公共秩序或善良風俗，因此必須絕對適用。

換句話說，強行法就是「法律怎麼寫，就得怎麼做」。即使雙方都同意，也不能私下推翻法律。因為如果這類規定可以任意更改，整體社會秩序就可能受到破壞，法律制度本身也會失去安定性。

三、任意法的意義：法律先給標準，但可以另約
與強行法相對，任意法是指法律雖然有規定，但允許當事人在法律容許範圍內，自行約定不同內容。這類規定主要處理的是私人利益，與公共利益沒有直接衝突，因此法律通常尊重當事人的自由選擇。

可以把任意法理解成一種「預設規則」。如果雙方沒有特別約定，就按照法律規定處理；但若雙方另有約定，原則上也可以依約定發生效力。這樣的設計，正是私法自治精神的具體表現。

四、民法中的表現：原則任意，例外強行
民法屬於私法，因此原則上多數規定屬於任意法。
例如民法第429條第1項規定，租賃物的修繕，除契約另有約定或另有習慣外，由出租人負擔。這表示法律雖然先規定由出租人負責修繕，但如果雙方在契約中約定由承租人負責，也可以。這就是任意法的典型例子。

不過，民法並不全都是任意法。當某些事項涉及交易安全、公序良俗或身分關係安定時，民法也會出現強行法。
例如民法第758條第1項規定，不動產物權的取得、設定、喪失與變更，非經登記，不生效力。這是為了維護交易安全。
再如民法第982條規定，結婚應以書面為之，並有證人簽名及戶政登記。這是為了維護婚姻制度與社會秩序。由此可見，民法雖以任意法為原則，但遇到公益事項時，仍會採取強行規範。

五、刑法中的表現：原則強行，少數例外
相較之下，刑法的目的在於保護法益、維持社會秩序、實現國家刑罰權，因此原則上屬於強行法。
例如刑法第271條第1項規定，殺人者，處死刑、無期徒刑或十年以上有期徒刑。這種規定不可能由私人自行改變，因為它保護的是整體社會對生命安全的基本要求。

但刑法也不是完全沒有例外。像某些告訴乃論之罪，法律會尊重被害人的意願，是否提起告訴可由被害人決定。
例如普通傷害罪，在一定情況下就屬於此類。這說明刑法雖然原則上是強行法，但在部分較偏向個人法益的案件中，也會保留一些選擇空間。

六、如何判斷：可從法條文字初步觀察
在判斷某條法律屬於強行法還是任意法時，也可以從條文用語做初步觀察。若法條中出現「應」、「不得」、「須」、「非……不得」等字眼，通常表示法律採取命令或禁止的態度，多半屬於強行法。

相反地，如果條文中出現「得」或「除契約另有約定外」等文字，通常表示法律容許當事人另作安排，因此較可能屬於任意法。不過，這只是初步判斷，真正仍要回到法律的目的與保護的利益來看。

七、結論：法律在自由與秩序之間取得平衡
總結而言，強行法與任意法的區分，反映的是法律如何在個人自由與社會秩序之間取得平衡。強行法重視公益、制度與秩序，因此不能任意更改；任意法重視私益與自治，因此允許當事人自由約定。

民法原則上偏向任意法，但遇到公益問題時也有強行法；刑法原則上偏向強行法，但在少數情況下也會尊重個人意願。由此可知，法律並不是一味強制，也不是完全放任，而是在不同情境下，作出最合適的規範安排。這正是強行法與任意法最值得理解的地方。
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