賽蒙以決策分析行政行為之理由，及滿意決策之涵義與原因

賽蒙以決策分析行政行為之理由，及滿意決策之涵義與原因

【申論題】二、試申論賽蒙（Herbert A. Simon）以決策（decision-making）作為分析行政行為（administrative behavior）的理由？他主張行政機關實際上僅能達成滿意決策（satisficing decision-making），試述其涵義與原因？（25分）

一、前言：賽蒙將行政行為視為決策過程
赫伯特・賽蒙（Herbert A. Simon）是行政學中行為科學學派的重要學者。他認為，行政機關的運作並不是單純執行命令，而是在組織中不斷進行選擇、判斷與取捨的過程。因此，所謂行政行為（administrative behavior），其核心即是決策制定（decision-making）。若要真正理解行政組織如何運作，就必須從決策理論（decision theory）的角度加以分析。

二、賽蒙以決策分析行政行為的理由
（一）行政活動並非單純執行，而是決策與執行並存
傳統行政理論多強調執行（executing）功能，認為行政人員主要任務是依照上級命令完成工作。然而賽蒙指出，任何行政活動都不可能只有執行，因為在執行之前，必然要先決定「做什麼」、「如何做」以及「何時做」。

例如，政府推動公共政策時，行政人員必須在預算、人力、時間與民眾需求之間作出選擇。因此，行政行為並不是機械式服從命令，而是包含決策（decision）與執行（execution）兩個層面。

（二）組織目標的達成，依賴各層級人員的決策配合
賽蒙認為，組織目標的實現，不只是高層主管制定政策即可完成，也需要中、基層人員在執行過程中作出許多具體判斷。高層主管雖然負責決策方向，但基層人員面對實際情境時，仍需根據現場狀況進行調整。

因此，組織是一個由許多決策串連而成的系統。若各層級決策無法相互配合，即使目標良好，也可能無法有效達成。由此可知，研究行政行為，必須研究組織內不同層級成員的決策過程。

（三）了解組織運作，必須了解成員如何作決策
行政組織是由人所組成，而人在組織中的行為，往往表現在不同選擇之中。行政人員面對問題時，必須判斷何者優先、何者可行、何者符合組織目標。

因此，若要了解行政組織的實際運作，就不能只看法規、職權或組織圖，更要分析組織成員在面對問題時如何作出決策。換言之，決策過程能更真實反映行政機關的運作情形。

（四）行政效率的判斷，取決於決策理性的程度
賽蒙認為，行政效率（administrative efficiency）的高低，不能只看組織結構是否完整，也要看行政人員在決策時是否具有合理性。行政機關若能在有限資源下，選擇較能達成目標的方案，就能提高行政效率。

因此，判斷行政效率的最佳方法之一，就是觀察組織成員在決策時的理性程度（rationality）。行政決策愈能符合目標、節省成本並降低風險，行政效率便愈高。

（五）行政行為本質上就是達成組織目標的決策活動
行政活動的目的在於完成組織目標，而完成目標必然涉及手段選擇。例如政府要改善交通、提升教育品質或推動社會福利，都必須比較不同政策方案的成本、效果與可行性。

因此，行政行為並不是零散的工作，而是一連串「目標—手段」之間的選擇過程。從這個角度來看，行政組織的運作本質上就是決策過程。

三、滿意決策的涵義與原因
（一）賽蒙反對完全理性的經濟人假設
賽蒙提出滿意決策（satisficing decision-making），主要是為了修正古典經濟學中的完全理性（complete rationality）假設。古典經濟學認為，人是理性的經濟人（economic man），能掌握所有資訊、比較所有方案，並選擇效益最大的最佳方案。

但是賽蒙認為，現實中的人並不是完全理性的經濟人，而是行政人（administrative man）。行政人員在決策時，無法擁有所有資訊，也無法預測所有結果，更無法比較所有可能方案。因此，行政決策不可能達到絕對最佳，只能在限制條件下求取可接受的結果。

（二）人類決策受到有限理性的限制
賽蒙提出有限理性（bounded rationality）的概念，指出人在決策時會受到許多現實限制，包括資訊不足、時間有限、注意力有限、認知能力有限、價值判斷差異，以及未來環境的不確定性。

因此，行政人員即使想追求最理性的決策，也常因現實條件不足而無法做到。這並不表示行政人員不理性，而是說人的理性本來就有界限。行政決策必須在這些限制中進行。

（三）滿意決策是「夠好」而非「最佳」的決策
在有限理性之下，行政人員通常不會追求理論上最完美的最佳決策（optimal decision），而是選擇一個能達成基本目標、成本可接受、風險可控制且實際可行的方案。這種「足夠好」（good enough）的選擇，就是滿意決策（satisficing decision-making）。

所謂滿意決策，並不是隨便決定，也不是降低標準，而是在現實限制下，選擇一個可以滿足主要需求的方案。換言之，滿意決策是一種務實的理性，而非完全理性的幻想。

四、結論：賽蒙決策理論對行政學的貢獻
總而言之，賽蒙以決策制定（decision-making）作為分析行政行為（administrative behavior）的核心，是因為行政機關的實際運作，就是不斷選擇、判斷與取捨的過程。他以有限理性（bounded rationality）修正完全理性（complete rationality）的假設，指出行政人員在資訊、時間與能力有限的情況下，無法追求絕對最佳方案，只能追求滿意決策（satisficing decision-making）。

此一理論使行政學從傳統重視組織結構與行政原則，轉向重視實際行政行為與決策過程，對現代行政學與行政決策研究具有重要貢獻。
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business-75 企業管理導論第75：課長級目標之設定--以行動方案計畫作為工作目標

課長級目標之設定──以行動方案計畫作為工作目標
一、前言：由目標設定走向具體執行
企業管理不僅要提出願景與整體目標，更重要的是將其轉化為各層級可執行、可衡量及可考核的工作內容。管理學者杜拉克（Peter F. Drucker）在《管理的實踐》（The Practice of Management）中提出目標管理（Management by Objectives, MBO），主張將組織整體目標轉化為各層級管理者的具體工作目標，並透過參與設定、自我控制及成果責任提升組織績效。

課長級主管位於高階決策與基層執行之間，若工作目標僅停留於原則性要求，便難以落實。因此，課長級主管應以**行動方案計畫（Action Program Plans）**作為目標管理的具體工具，將公司目標轉化為明確的工作項目、執行程序、資源配置及預期成果，以強化組織執行力。

二、行動方案計畫作為課長級工作目標之重要性
（一）承接組織目標，形成目標體系
課長級主管的首要任務，是將公司整體目標分解為部門與所屬人員的具體工作。透過行動方案計畫，可使公司策略、部門目標及個人任務彼此連結，形成由上而下分解、由下而上執行與回饋的目標體系，避免各單位各行其是。

（二）具體規劃工作，提高執行效率
行動方案能明確規定工作內容、方法、時程、品質標準及預期成果，使員工清楚了解「做什麼、如何做、何時完成及應達何種標準」。如此可減少溝通落差、重複作業及執行偏差，提升部門整體工作效率。

（三）整合資源配置，避免資源浪費
任何工作目標均須配合人力、經費、設備、材料、場地及時間等資源。透過行動方案，可事先評估各項資源需求，並依工作優先順序妥善分配，使有限資源集中於重要任務，避免預算與實際工作脫節。

（四）明確授權分工，建立責任制度
行動方案可結合**授權（Delegation）與責任中心（Responsibility Centers）**制度，明確界定負責人、協助人員、職權範圍及績效責任。主管在授予部屬必要權限的同時，也要求其對工作成果負責，使權力與責任相互配合，建立可追蹤、可衡量及可考核的管理機制。

（五）強化成果導向，提升組織績效
企業績效不佳，往往並非缺乏宏觀目標，而是中階主管未能將目標轉化為具體行動。行動方案計畫可將抽象目標轉化為明確成果，並透過進度追蹤、成果檢核及差異修正，及時發現問題並採取改善措施，進而提高部門績效及公司整體經營效能。

三、行動方案計畫之主要內容
行動方案雖無絕對統一格式，但完整計畫通常應包含下列事項：
1.方案名稱及編號。
2.隸屬部門。
3.具體工作目標。
4.方案緣起或設定動機。
5.工作方法、執行步驟及作業順序。
6.工作進度與完成期限。
7.所需人力、設備、材料及場地等資源。
8.負責人與協助人員。
9.經費預算，並考量機會成本（Opportunity Cost）。
10.預期成果及績效衡量標準。
11.經濟效益或成本效益評估。
上述內容可使工作目標具備明確性、可行性、完整性及可評估性，並作為執行控制與績效考核的依據。

四、方案計畫與預算制度之結合
行動方案若缺乏經費與資源支持，仍可能流於形式。因此，現代管理強調「先定目標、再擬方案、後編預算」，使預算成為實現目標的工具，而非僅依往年數額例行增減。

此一精神與**企劃預算法（Planning–Programming–Budgeting System, PPBS）**所強調的目標、方案與預算相互連結相符。課長級主管應依工作目標及預期成果提出資源需求，使預算配置建立在方案內容與績效需求之上，以提高資源運用效益，避免傳統預算只重經費項目而忽略實際成果。

五、結論：以行動方案落實目標管理
綜言之，課長級主管是連結公司決策與現場執行的關鍵角色，其工作目標不應只是抽象指標，而應透過行動方案計畫具體呈現。藉由明確設定目標、規劃工作程序、整合資源、落實授權分工及檢核預期成果，方能使目標管理真正轉化為行動管理。

因此，以行動方案計畫作為課長級工作目標，不僅有助於提升部門執行力與責任意識，更能使公司策略、方案、預算與績效形成完整連結，進而提升企業整體經營效能。
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英國教育哲學家皮德思自主觀之分析及其對十二年國教的啟示（R.S.Peters）

英國教育哲學家皮德思自主觀之分析及其對十二年國教的啟示

【申論題】一、英國教育哲學家皮德思（R.S.Peters）主張「自主」（autonomy）必須符合三個邏輯要件，也就是真確性（authenticity）、意志力（strengthofwill）以及反省思考（reflective thinking），首先請從這三個必要條件分析「自主」的概念，（15分）其次請據此申論如何落實十二年國民基本教育政策中學生的「自主」學習。（10分）

一、前言：自主不是「想做什麼就做什麼」
英國教育哲學家皮德思（R. S. Peters）重視理性、自由與民主社會中的教育目的。他認為教育不只是知識傳授，更是引導學生進入有價值的生活形式，使其成為能理性判斷、負責選擇的自由人。
因此，所謂「自主」（autonomy）並非任性放縱，也不是完全不受約束，而是個體能依據理性思考形成自己的信念，並對自己的選擇與行動負責。依其觀點，自主至少包含三項重要條件：真確性、意志力與反省思考。

二、皮德思自主概念的三項條件
（一）真確性：選擇必須出於自己的信念
所謂真確性（authenticity），是指個人的思想與選擇應具有主體性，不能只是盲目服從權威、追隨流行或受環境習俗支配。
真正自主的人，應能分辨自己為何如此選擇，並能說明選擇背後的理由。若學生只是因父母、教師或同儕要求而學習，即使表面上完成任務，也不一定具有自主性。因此，教育應協助學生建立自我理解，使其學習目標與價值判斷具有內在認同。

（二）意志力：自主需要實踐選擇的能力
意志力（strength of will）是自主能否落實的關鍵。人即使經過思考而知道何者較好，仍可能因懶惰、誘惑、壓力或挫折而放棄。因此，皮德思所說的自主，不只是「會想」，更要「做得到」。學生若能設定學習目標、克服困難、持續努力，才算具備實踐自主的能力。
換言之，自主不是沒有規範，而是能在合理規範中自我約束，並將理性選擇轉化為穩定行動。

（三）反省思考：自主必須建立在理性判斷上
反省思考（reflective thinking）是自主的重要核心。個體若只是依衝動、情緒或偏見行動，即使表面上看似自由選擇，也不能稱為真正的自主。真正自主的人，應能檢視自己的理由、評估行動後果，並在發現錯誤時願意修正。
因此，反省思考正是皮德思自主觀中最能展現理性精神的條件。教育若要培養自主學生，就不能只要求背誦標準答案，而應培養學生提問、比較、批判與判斷的能力，使其能在多元價值中作出合理選擇。

三、對十二年國民基本教育自主學習的啟示
（一）課程應提供選擇空間，培養責任感
十二年國民基本教育（12-Year Basic Education）強調核心素養（core competencies），其中「自主行動」即與皮德思的自主觀密切相關。學校可透過彈性學習課程、選修課程、探究與實作活動，使學生有機會選擇學習主題、方法與成果表現。但選擇不等於放任，教師仍須引導學生理解選擇的理由與後果，讓自由與責任並行。

（二）教學應重視探究、討論與合作
自主學習不是學生單獨學習而已，也不是教師完全退場。真正的自主可在師生對話、同儕合作與問題解決中培養。教師應由知識灌輸者轉為引導者，透過問題導向學習、合作學習與專題探究，引導學生蒐集資料、形成觀點、提出理由並修正想法。如此才能培養學生的反省思考，而非只培養表面的學習自由。

（三）評量應促進自我監控與反思
若仍只以分數與標準答案評量學生，容易使學生回到被動應試。為落實自主學習，學校可運用學習歷程檔案、自我評量、同儕互評與反思日誌，引導學生定期檢視學習目標、學習策略與進步情形。這不僅能培養學生的自我監控能力，也能強化其意志力，使學生在面對困難時持續調整與前進。

四、結論：自主學習的核心在於理性自由
綜上所述，皮德思所主張的自主，包含真確性、意志力與反省思考三項條件。它不是任意選擇，也不是缺乏規範的自由，而是能基於理性判斷形成自身信念，並負責實踐其選擇。十二年國教若要真正落實學生自主學習，便不能只增加選修課或活動形式，而應在課程、教學與評量中培養學生的主體意識、理性反思與自律行動。
如此，學生才能從「被要求學習」走向「能理解、能選擇、能負責的學習」，也較能符合民主社會所期待的理性公民養成。
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教育治理模式及其優缺點（Educational Governance）

教育治理模式及其優缺點

【申論題一】、教育治理的模式有那些？各自有何優缺點？試說明您對教育治理的主張與理由。（25分）

一、前言：教育治理的核心意義
教育治理（Educational Governance）是指國家、地方政府、學校、教師、家長、社區與企業等多元行動者，共同參與教育政策制定、資源分配與教育事務執行的過程。它已不只是傳統政府「由上而下」管理教育，而是強調合法性、績效、參與、協調與公共利益之間的平衡。常見模式可分為科層治理、市場治理與網絡治理三類。

二、科層治理：重視法制、秩序與行政穩定
科層治理（Hierarchical Governance）主要奠基於韋伯（Max Weber）的官僚制理論（Bureaucracy Theory），強調依法行政、層級節制、專業分工、標準程序與責任明確。教育行政機關透過法規、命令、預算與監督制度，推動教育政策並維持教育體系穩定。

其優點在於能確保教育政策具有一致性與合法性，避免地方或學校各行其是，尤其在國民教育、入學制度、教師資格、課程標準與弱勢保障等事項上，科層治理有助於維持公平與基本品質。

但其缺點是容易僵化，過度依賴命令與程序，可能忽略地方差異與學校現場需求。若行政機關專業不足，或缺乏與教師、家長及社區溝通，便可能形成「有法規、少回應」的治理困境。

三、市場治理：重視效率、選擇與競爭
市場治理（Market Governance）受新公共管理（New Public Management）、代理理論（Principal-Agent Theory）與公共選擇理論（Public Choice Theory）影響，主張將市場機制引入教育場域，例如學校績效評比、教育選擇權、公開資訊、經費競爭、辦學評鑑與多元入學等。

其優點在於能提升教育服務效率，使學校更重視學生與家長需求，並透過競爭促進辦學品質改善。若資訊透明且制度設計合理，市場治理可刺激學校創新，減少行政壟斷與資源浪費。

然而，教育並非一般商品，若過度市場化，可能造成明星學校與弱勢學校差距擴大，使資源較多的家庭更能受益，弱勢學生反而更不利。此外，過度追求績效指標，也可能使學校重視升學率與排名，忽略全人教育與教育公平。

四、網絡治理：重視參與、協力與多元整合
網絡治理（Network Governance）興起於公共事務日益複雜的背景，強調政府不再是唯一治理中心，而是與學校、教師、家長、社區、非營利組織（Non-Profit Organization）、企業及媒體等利害關係人（Stakeholders）共同協調、合作與解決問題。

其優點在於能回應教育問題的多元性與複雜性。例如偏鄉教育、校園安全、特殊教育、技職教育與社區共學，往往不能只靠教育部門單獨完成，而需要跨部門、跨組織合作。網絡治理能提高政策回應性，促進民主參與，並強化教育政策的實際可行性。

但其缺點是協調成本較高，若各方權力不對等、資源分配不均或缺乏互信，容易流於形式參與，甚至出現責任不明、效率低落與利益衝突等問題。因此，網絡治理必須建立清楚的責任機制、溝通平台與評估制度。

五、綜合評述：教育治理應採混合模式
教育治理不宜單靠某一模式，而應採取「混合治理」觀點。科層治理可作為基本保障，確保教育公平、法制秩序與最低品質；市場治理可作為輔助工具，提升效率、透明度與學校績效；網絡治理則應成為現代教育治理的核心方向，透過協力治理（Collaborative Governance）整合多元行動者，共同回應教育現場問題。

換言之，教育治理的關鍵不是政府退出，而是政府角色轉型：從單向命令者，轉為制度設計者、資源整合者與公共利益守門人。唯有在法制保障、適度競爭與民主參與之間取得平衡，才能達成良善治理（Good Governance）的教育目標。

六、結論
總結而言，科層治理重秩序，市場治理重效率，網絡治理重協力。三者各有功能，也各有侷限。面對現代教育問題的多元與複雜，最理想的教育治理模式，應是以公共利益與教育公平為核心，以科層治理維持基本秩序，以市場治理提升績效誘因，並以網絡治理強化參與合作，最終實現兼具公平、效率與民主的教育治理。
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administration-76 行政學導論第76講：戴維斯組織交互作用圖與非正式組織之功能

戴維斯組織交互作用圖與非正式組織之功能

一、前言：非正式組織是正式制度外的實際互動網絡
在行政組織中，正式組織圖通常呈現職位、層級、權責與指揮系統。然而，組織的實際運作並不完全依照正式組織圖進行。成員之間常因工作需要、人際關係、情感支持或問題解決，而自然形成正式制度之外的互動網絡，此即所謂非正式組織（informal organization）。

非正式組織雖然不一定具有明文規定，但它對組織溝通、決策推動、員工士氣與組織目標達成，均具有重要影響。因此，管理者若只觀察正式組織圖，往往無法真正掌握組織內部的實際運作情形。為了補足正式組織圖的不足，戴維斯（Keith Davis）提出組織交互作用圖（interaction chart），用以分析組織成員之間的實際接觸與溝通關係。

二、意義：組織交互作用圖重在呈現「實際接觸關係」
所謂組織交互作用圖，是指依據組織中工作人員彼此實際接觸的情形，將其接觸次數、接觸時間、聯繫對象與溝通路線，以圖形方式呈現出來的一種管理圖表（managerial chart）。

其重點不在於說明「誰在正式職位上指揮誰」，而在於呈現「工作中大家實際找誰、依賴誰、與誰互動最頻繁」。因此，它所反映的是組織中的真實互動關係，而非僅是制度上的權責安排。

簡言之，正式組織圖看的是職位與權責，組織交互作用圖看的是人際接觸與實際溝通。

三、戴維斯的研究發現：越級溝通與跨層級聯繫普遍存在
戴維斯的研究指出，組織成員在實際工作中，常出現兩種重要現象。
第一，管理層級常被繞過，即越級現象（by-passed）。員工遇到問題時，未必會按照正式指揮系統逐級請示，而是直接尋找最能提供協助或最快解決問題的人。這表示正式權威雖然存在，但實際問題解決常依賴更有效率的人際網絡。
第二，組織中常出現跨部門或跨層級的聯繫，即跨越聯繫（cross-contact）。工作者可能直接與其他單位、其他層級或非直屬主管聯絡，以取得資訊、協調工作或解決困難。這顯示組織的實際運作比正式組織圖更複雜，也更具有彈性。

此外，戴維斯也發現，某些成員因能力強、資訊多、人緣佳或值得信任，雖然不一定具有正式主管職位，卻成為大家經常接觸與請教的對象。這些人可稱為非正式領袖（informal leaders）。他們在組織中的影響力，有時甚至不低於正式主管。

四、功能之一：補充正式組織圖的不足
組織交互作用圖最大的功能，在於補充正式組織圖無法呈現的部分。正式組織圖只能告訴我們制度上的職位安排與權責關係，卻無法說明組織成員實際如何溝通、如何協調、如何解決問題。

透過組織交互作用圖，管理者可以看見正式制度之外的實際溝通路線，了解資訊真正如何流動，以及成員在工作上實際依賴哪些人。這有助於管理者掌握組織運作的真實面貌，避免只看到表面制度，而忽略實際人際關係。

五、功能之二：改善溝通制度與協調效率
組織交互作用圖也有助於改善組織的溝通制度。若圖中顯示某些人承擔過多聯繫工作，可能代表該成員已成為資訊集中點，也可能形成溝通瓶頸。若某些部門彼此缺乏接觸，則可能表示組織內部存在協調不足或資訊斷裂的問題。

因此，管理者可以根據交互作用圖，重新檢討正式溝通制度，建立更順暢的資訊傳遞管道，使組織成員之間能更有效合作，進而提升行政效率。

六、功能之三：發現並善用非正式領袖
非正式領袖（informal leaders）是非正式組織中非常重要的人物。他們未必擁有正式職位，但常因專業能力、人格魅力、人際關係或資訊掌握能力，而受到成員信任。

管理者若能發現並善用非正式領袖，便能使政策宣導、組織變革、決策執行與工作協調更加順利。因為許多時候，成員是否願意接受政策，不只取決於正式命令，也受到非正式人際網絡與群體意見的影響。

換言之，善用非正式領袖，可以使正式管理更容易被組織成員接受。

七、功能之四：防止謠言並提升員工滿意感
非正式組織若未被適當引導，可能產生謠言、誤解、小團體對立或抗拒正式命令等問題。然而，若管理者能掌握非正式溝通網絡，便能及早發現錯誤訊息，迅速澄清疑慮，降低謠言對組織的破壞。

同時，非正式組織也具有正面功能。它能滿足成員的情感需求，使員工在組織中獲得支持、友誼與歸屬感。當員工感受到被理解與被支持時，工作滿意度與組織凝聚力也會隨之提高。

因此，非正式組織不只是管理上的干擾因素，也可能成為提升士氣與促進合作的重要力量。

八、評價：管理重點在於理解、引導與善用
非正式組織具有兩面性。一方面，它可能造成越級溝通、派系形成、謠言傳播，甚至削弱正式權威；另一方面，它也能促進資訊流通、加強成員合作、提升工作滿意感，並協助正式組織達成目標。

因此，行政管理的重點不應是消滅非正式組織，而是理解、引導與善用非正式組織。因為只要組織由人所組成，就必然存在情感、信任、互助與非正式互動。管理者若能將非正式組織納入管理考量，便能使正式制度與實際人際網絡相互配合。

九、結論：正式組織圖看權責，交互作用圖看實際運作
總而言之，戴維斯（Keith Davis）的組織交互作用圖（interaction chart），使管理者能從正式職位關係進一步了解組織中的實際人際互動關係。正式組織圖呈現的是制度上的權責安排，而組織交互作用圖呈現的是實際溝通網絡與非正式關係。

因此，非正式組織不應被視為正式組織的敵人，而應被視為組織管理中不可忽視的重要力量。管理者若能善用非正式組織，不僅可以改善溝通、促進協調、防止謠言，更能提升員工滿意度與組織目標達成的可能性。
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