Lazarus壓力認知評估理論：初級評估與次級評估在因應行為中的作用

Lazarus壓力認知評估理論：初級評估與次級評估在因應行為中的作用

二、Lazarus 曾針對人類因應（coping）行為的認知歷程提出「初級評估（primary appraisal）」與「次級評估（secondary appraisal）」兩個概念。試解釋這兩個概念的意涵，並比較兩者在因應行為認知歷程的異同。

在壓力與因應（coping）研究領域中，心理學家 Lazarus 提出的「認知評估理論」（Cognitive Appraisal Theory）具有關鍵地位。他指出，人類對壓力的反應，並非單純來自外在事件本身，而是取決於個體如何「解讀」與「評估」該事件。換言之，壓力不是客觀存在的，而是透過認知加工後產生的心理結果。

Lazarus 將這種認知歷程區分為兩個核心階段：「初級評估（primary appraisal）」與「次級評估（secondary appraisal）」。這兩個階段構成個體因應行為的基礎。

一、初級評估：這件事對我是否有威脅？
初級評估是個體面對事件時的第一道心理判斷。此時，人們會問自己：
1.這件事是否與我有關？
2.是否可能對我造成傷害、損失或威脅？
3.這是一項挑戰，還是潛在危機？
在這個階段，個體主要判斷「壓力源的性質」。例如，同樣是一場考試，有人認為是提升自我的機會（挑戰），有人卻視為可能失敗的威脅（威脅）。這種差異來自個體對情境意義的主觀詮釋。

若個體評估事件「無關緊要」或「不具威脅性」，則壓力反應不會被啟動；反之，若評估為具有威脅或傷害可能，壓力感受便會產生。因此，初級評估決定了壓力是否成立。

二、次級評估：我是否有能力應對？
當個體判定事件具有威脅後，便進入次級評估階段。此時的核心問題轉為：
1.我有什麼資源可以處理這件事？
2.我是否具備能力與策略來應付？
3.若事情惡化，我能承受嗎？

在這一階段，個體評估的是「自身資源與控制能力」。這些資源可能包括：
1.個人能力與經驗
2.自我效能感
3.社會支持系統
4.經濟或物質條件
5.情緒調節能力
若個體相信自己擁有足夠資源，壓力將被視為可控制的挑戰；反之，若資源不足或缺乏信心，則容易產生焦慮、無助甚至逃避行為。

因此，次級評估決定了因應策略的選擇與壓力強度的高低。

三、兩者在因應歷程中的比較
雖然初級評估與次級評估屬於同一認知系統，但其功能與焦點不同。
（一）共同點
1.兩者皆屬於壓力反應的中介歷程。

2.皆受個人因素（人格、經驗、自我效能）與情境因素（環境支持、事件性質）交互影響。
3.皆影響最終的因應行為與心理適應狀態。
換言之，壓力不是事件直接造成，而是透過這兩層認知評估所轉化。

兩者最大的差異在於評估焦點不同。初級評估關注的是事件本身是否構成威脅，也就是我們會問：『這件事對我危不危險？』而次級評估則轉向自我能力的衡量，我們會問：『我有沒有能力應付？』因此，初級評估決定的是壓力會不會產生；次級評估則影響壓力有多大，以及我們會選擇什麼樣的因應方式。簡單來說，一個在看情境的意義，一個在盤點自己的資源與策略。

（二）差異點
比較面向 初級評估 次級評估
1.評估焦點 事件本身是否構成威脅 自身是否有能力處理
2.核心問題 「這對我危險嗎？」 「我能應付嗎？」
3.影響層面 決定是否產生壓力 決定壓力強度與因應方式
4.心理歷程 意義判斷 資源盤點與策略思考

簡單來說，一個在看情境的意義，一個在盤點自己的資源與策略。

四、理論意義與實務啟示
Lazarus 理論的核心價值，在於提醒我們：壓力管理的關鍵，不只在於改變環境，更在於改變認知評估方式。

例如：
1.在教育現場，教師可協助學生將考試重新詮釋為「挑戰」而非「威脅」。
2.在組織管理中，可透過訓練與資源提供，強化員工的次級評估能力。
3.在心理治療中，認知重建技術即是改變初級評估的重要方法。
這說明，透過改變認知歷程，人們可以調整壓力感受與因應策略，提升心理適應能力。

結論
總結而言，Lazarus 的初級與次級評估理論指出，壓力並非外在事件的直接結果，而是個體主觀認知評估的產物。初級評估決定事件是否具有威脅性；次級評估則判斷個體是否具備足夠資源應對。兩者交互運作，共同塑造個體的因應行為與適應結果。

理解此理論，不僅有助於學術研究，也能在日常生活中幫助我們重新看待壓力，從「被壓力控制」轉向「主動管理壓力」，進而提升心理健康與生活品質。
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初級評估判斷情境是否構成威脅，次級評估衡量自身是否具備應對資源，兩者共同決定壓力強度與因應行為。

administration-52 行政學導論第52講：組織氣候理論--Litwin 與 Stringer 的研究觀點

組織氣候理論：Litwin 與 Stringer 的研究觀點
一、組織氣候的基本概念
在組織行為與公共行政研究中，「組織氣候」（organizational climate）是一個重要概念。
所謂組織氣候，指的是組織成員在日常工作過程中，對於組織環境所形成的整體知覺與感受。這種感受並不僅僅來自正式制度或規章，更包含人際互動、管理方式以及組織文化所形成的心理氛圍。

換句話說，組織氣候可以理解為「組織成員對工作環境的主觀感受」。
例如，員工是否覺得自己被信任、是否獲得支持、是否有公平的獎勵制度，以及組織是否鼓勵創新與挑戰等。這些因素都會影響員工的工作態度、工作動機與工作績效。
因此，了解並分析組織氣候，對於提升組織運作效率與員工滿意度具有重要意義。

在眾多研究組織氣候的學者之中，**Litwin 與 Stringer（1968）**的研究被認為是具有代表性的經典理論。他們透過系統性的研究方法，建立了一套可操作的組織氣候測量工具，使得原本較為抽象的組織氛圍能夠被具體分析與衡量。

二、組織氣候量表的建立過程
Litwin 與 Stringer 在研究過程中，首先透過開放式問卷調查蒐集資料。他們將問卷發送給奇異電器公司（General Electric）各部門中約二十五位經理與人事專家，同時也邀請約二十位曾在其他機構服務的人員參與研究，例如軍事單位或研究機構的專業人士。

透過對受訪者回答內容的整理與分析，研究者歸納出許多描述組織內部環境的文字資料。經過篩選與整理後，最終形成四十四條具有代表性的描述項目，作為分析組織氣候的重要基礎。

接著，研究者根據既有管理理論與內容分析方法，將這些描述項目加以分類，並提出八個初步的組織氣候構面，包括：結構（structure）、責任（responsibility）、風險（risk）、獎酬（reward）、人情（warmth）、支持（support）、衝突（conflict）以及績效標準（performance standard）。這些構面涵蓋了組織制度、人際關係以及工作要求等不同層面的工作環境特徵。

為了確保分類結果具有客觀性，研究者進一步邀請三位具有豐富經驗的內容分析專家，將上述四十四個項目分別歸入八個構面之中。透過專家意見的比較與整合，研究團隊進一步修正與精簡題項，使整體量表更加明確與一致。

三、組織氣候構面的修正與發展
在研究過程中，研究者發現部分題項之間存在重複情形，因此根據專家意見的一致程度以及題項之間的關聯性，將原有的四十四個項目精簡為三十一個題項，並整合為六個主要氣候構面。這六個構面包括：結構、責任、風險、獎酬、人情與支持，以及衝突。

此外，研究者也特別注意到獎酬制度在組織氣候中的重要性。在許多組織情境中，員工往往會根據組織是否公平地給予肯定與回饋，來評價整體工作環境。因此，研究者進一步提出「期望獎酬」（expect approval）的概念，用來衡量員工是否相信良好的工作表現能夠獲得組織的認可與獎勵。

透過這些修正與補充，組織氣候量表逐漸發展得更加完整，也使研究結果更具解釋力。

四、最終形成的九個組織氣候構面
經過多次研究修正後，Litwin 與 Stringer 最終建立了一套包含九個構面與五十個題項的組織氣候量表。這九個構面分別為：
第一，結構（Structure）
指組織內部規章制度與程序對員工行為的限制程度。如果組織強調制度與規則，員工可能會感受到較多的約束；相反地，較為彈性的制度則可能營造較自由的工作氛圍。
第二，責任（Responsibility）
指員工在工作中是否具有自主決策的空間。當員工能夠自行規劃與執行工作任務時，通常會產生較高的工作投入與責任感。
第三，獎酬（Reward）
代表組織是否能對良好的工作表現給予公平且合理的回饋，例如薪資、升遷或其他形式的肯定。
第四，風險（Risk）
反映組織是否鼓勵員工嘗試新方法與接受挑戰。有些組織重視創新與冒險，而有些則偏向安全與穩定。
第五，人情（Warmth）
描述組織成員之間的人際關係是否友善與融洽。
第六，支持（Support）
指上司與同事在工作過程中是否願意提供協助與資源。
第七，標準（Standard）
代表組織對於績效與工作品質的要求程度，以及是否設定具有挑戰性的工作目標。
第八，衝突（Conflict）
指組織是否允許不同意見公開討論，以及是否鼓勵透過溝通來解決問題。
第九，認同（Identity）
則是員工對組織所產生的歸屬感與認同感，例如是否覺得自己是組織重要的一份子。

五、組織氣候理論的重要意義
綜合而言，Litwin 與 Stringer 的研究最大貢獻，在於將原本較為抽象的「組織氣氛」概念，轉化為可以透過量表與問卷加以測量的具體構面。透過這套組織氣候量表，研究者與管理者能夠更系統地了解組織內部的心理環境，並進一步分析其對員工行為與組織績效的影響。

更重要的是，這項理論提醒我們：組織的運作不僅取決於制度與結構，更取決於成員對組織環境的感受與認知。當組織能夠營造支持、信任與公平的工作氛圍時，員工往往會展現更高的工作動機與創造力，進而促進組織整體效能的提升。

因此，組織氣候理論不僅具有重要的學術價值，也對實際的組織管理與公共行政實務具有深遠的啟示。
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administration-52 行政學導論第52講：組織氣候理論--Litwin 與 Stringer
Litwin 與 Stringer（1968）提出組織氣候量表，以員工對組織環境的知覺為核心，建立九個構面，包括結構、責任、獎酬、風險、人情、支持、標準、衝突與認同，用以衡量組織氣候。

law-28 法學概要導論第28講：法律的分類--普通法與特別法

法律的分類：普通法與特別法
一、前言
在法律體系中，規範並非雜亂無章，而是透過分類與層次結構維持整體秩序。其中，「普通法與特別法」之區分，是法律適用論中極為重要的基本概念。若無此分類，當多部法律同時規範同一事項時，司法機關將難以判斷應優先適用何者。
因此，普通法與特別法不僅是形式分類，更是解決法律競合問題的重要法理工具。

二、普通法與特別法之概念界定：以法律效力範圍為區分標準
普通法與特別法之區分，主要係以法律所適用之「人、事、時、地」範圍為判斷標準。

所謂普通法，係指適用於全國一般人民及一般事項之法律。此類法律通常規範社會生活中具有普遍性之法律關係，例如《民法》與《刑法》。其規範對象為一般社會成員，適用情境並無特定限制，具有廣泛性與基礎性之特徵。

相對而言，特別法則係針對特定對象、特定事項，或特定情境所制定之專門法律。例如《公司法》規範公司組織與營運、《醫師法》規範醫師資格與執業行為、《陸海空軍刑法》僅適用於軍人犯罪行為。此類法律之適用範圍較普通法為限縮，內容亦較具專門性與具體性。

簡言之，普通法屬於「一般性規範」，提供法律體系之基本原則；特別法則屬於「專門性規範」，針對特殊領域作具體調整與補充。

三、特別法優於普通法原則
（一）原則內容
當普通法與特別法同時規範同一事項，並發生適用競合時，依法理與制度設計，應優先適用特別法。此即所謂：「特別法優於普通法原則」（Lex specialis derogat legi generali）

其核心精神在於：具體規範應優先於抽象規範。因為特別法係針對特定情境量身制定，更能精確反映立法者意旨。

（二）法規依據
中央法規標準法第16條明文規定：
法規對於其他法規所規定之同一事項而為特別之規定者，應優先適用之。
此條文明確將「特別法優先」制度化，確保法律體系運作之安定與可預測性。

（三）實例說明
例如軍人犯罪行為，同時可能涉及《刑法》與《陸海空軍刑法》。在此情況下，應優先適用後者，因其係針對軍人身分所設計之專門刑事規範。若特別法未規定時，始得回歸普通法補充適用。

四、普通法與特別法區分之相對性
值得注意的是，普通法與特別法並非固定不變之分類，而具有相對性。

例如《土地法》相對於《民法》屬於特別法，因其專門規範土地法律關係；然而當與《平均地權條例》比較時，《土地法》可能反而成為普通法。可見「普通」與「特別」之性質，須視比較對象而定。

同樣地，《槍砲彈藥刀械管制條例》相對於《刑法》屬特別法，但若與更具專屬性的軍事刑法比較，其地位可能改變。

因此，本區分標準具有相對性與功能性，並非本質分類。

五、制度功能與理論意義
普通法與特別法之區分，具有三項重要功能：
第一，解決法律競合問題。當多數法律同時規範一事項時，提供適用順序之依據。

第二，維持立法體系之層次分工。普通法建立一般原則，特別法處理專門領域，使法律體系兼具穩定與彈性。

第三，保障法律安定性與預測可能性。透過明確適用原則，使人民能合理預見法律效果。

六、結論
綜上所述，普通法與特別法之區分，係以法律效力範圍為核心標準。普通法適用一般人與一般事項，特別法則針對特定對象或特定事項。當兩者競合時，依特別法優於普通法原則，應優先適用特別法。

然而，此種分類具有相對性，須視比較對象與規範內容而定。其制度意義不僅在於形式分類，更在於確保法律體系的整體一致與運作效率。

在法律適用實務上，理解普通法與特別法的區分，等於掌握法律競合問題的核心鑰匙。這不只是考試重點，更是理解法律結構與思維方式的重要基礎。
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law-28 法學概要導論第28講：法律的分類--普通法與特別法
以適用範圍判斷，廣者為普通法、限縮者為特別法；同一事項競合時，特別法優先適用，且兩者屬相對概念。

派森斯（Talcott Parsons）的 AGIL 功能體系：社會系統運作的四大基礎功能

派森斯（Talcott Parsons）的 AGIL 功能體系：社會系統運作的四大基礎功能
美國社會學家 派森斯（Talcott Parsons） 是二十世紀最具影響力的社會學理論家之一，也是 功能論（Functionalism） 的重要代表人物。他試圖回答一個核心問題：一個社會為什麼能夠長期維持秩序與穩定？

派森斯認為，任何社會系統若要持續存在，必須同時具備四項基本功能。這四個功能構成了著名的 AGIL 理論架構，分別是：
A：適應（Adaptation）
G：目標取得（Goal Attainment）
I：整合（Integration）
L：潛存或模式維持（Latency / Pattern Maintenance）
這四項功能共同構成社會運作的基本機制。換句話說，如果一個社會缺少其中任何一項功能，就可能導致系統失衡，甚至無法持續運作。

一、適應（Adaptation）：社會與環境的資源互動
首先是 適應功能（Adaptation）。
適應指的是社會系統必須能夠從外部環境中取得必要資源，並有效地加以分配與利用。

任何社會都無法脫離自然環境或外部條件而存在。例如：土地、能源、資本與技術，都是社會運作的重要資源。社會必須發展出一套制度來獲取這些資源，並進行合理分配。

在現代社會中，經濟制度通常扮演這個角色。例如市場制度、生產體系與資源配置機制，都屬於適應功能的具體表現。

簡單來說，適應功能回答的是一個很基本的問題：社會如何取得並分配維持生存所需的資源？

二、目標取得（Goal Attainment）：確立社會共同目標
第二個功能是 目標取得（Goal Attainment）。
社會不僅要生存，還需要設定目標並努力達成。

這項功能主要涉及 決策與權威系統，也就是誰來決定社會應該往哪個方向發展，以及如何動員資源去達成這些目標。

在現代國家中，最典型的制度就是 政治制度。政府透過政策制定、公共決策與資源分配，引導社會朝某些共同目標前進，例如經濟發展、國家安全或社會福利。

因此，目標取得功能主要回答的是：社會如何決定方向，並動員資源去達成目標？

三、整合（Integration）：維持社會秩序與合作
第三個功能是 整合（Integration）。
社會由許多不同群體與制度組成，例如家庭、學校、企業、政府等。如果沒有一套機制來協調彼此之間的關係，社會就可能產生衝突與混亂。整合功能的重點在於，協調各單位之間的互動關係，並維持社會秩序。

在現實社會中，整合通常透過 法律制度、社會規範與道德標準來實現。例如法律規定人們的行為界線，社會規範則引導人們如何與他人互動。透過這些制度，人們可以在相對穩定的規則下合作與共存。

因此整合功能所回答的問題是：社會如何維持秩序，讓不同成員能夠協調合作？

四、潛存（Latency）：維持文化價值與社會動機
最後一個功能是 潛存（Latency），又稱 模式維持（Pattern Maintenance）。
這個功能主要涉及 文化價值、動機與社會化過程。任何社會若要長期維持運作，就必須讓新成員學會該社會的價值觀與行為模式。例如人們需要學會：
1.社會期望的角色
2.行為規範
3.價值信念
4.動機與責任
這些內容通常透過 家庭、教育制度、宗教與文化傳統來傳遞。

此外，潛存功能也涉及 張力管理（tension management）。社會中的個人難免會面臨壓力與衝突，文化制度與價值體系能幫助人們調適情緒，使社會保持穩定。因此潛存功能回答的是：社會如何維持文化價值，並培養成員的行為動機？

五、AGIL 理論的整體意義
派森斯提出的 AGIL 理論，說明一個社會要能正常運作，必須具備四項基本功能。
第一是 適應，也就是取得與分配資源，主要由經濟制度負責。
第二是 目標取得，社會需要設定並達成目標，這通常由政治制度來完成。
第三是 整合，透過法律與社會規範維持社會秩序。
第四是 潛存，由家庭、教育與文化來傳承價值與培養動機。
派森斯強調，這四項功能是 任何社會系統存在的必要條件。它們彼此相互依賴，共同維持社會的穩定與持續發展。

六、結語
總結而言，派森斯的 AGIL 理論從宏觀角度說明了社會如何維持運作與秩序。透過 資源取得、目標設定、社會整合與文化維持四個面向，他建立了一套理解社會系統的功能分析架構。

雖然後來許多學者對功能論提出批評，例如忽略社會衝突與權力不平等，但 AGIL 理論仍然是理解社會制度與結構的重要工具。

簡單來說，派森斯想告訴我們的是：一個社會能夠長期存在，並不是偶然，而是因為它同時具備了維持運作的四項基本功能。
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破窗效應與職場霸凌防範（Broken Window Effect）

破窗效應與職場霸凌防範

申論題：四、請說明什麼是破窗（brokenwindow）效應？請據此說明如何防範職場霸凌？（25分）

一、破窗效應的意義與理論背景
所謂破窗效應（Broken Window Effect），是由美國犯罪學家威爾遜（James Q. Wilson）與社會學家凱林（George L. Kelling）所提出的理論。此理論指出：如果環境中的小型違規或失序現象未被及時處理，將逐漸誘發更多不良行為，甚至導致秩序全面崩壞。

破窗效應強調，人們的行為會受到環境暗示影響。當人們看到某些違規行為沒有被制止時，容易認為這種行為是被默許的，進而產生模仿心理，使問題逐漸擴大。因此，破窗效應說明了小問題若不處理，最終可能演變為大問題。

二、破窗效應的實際例子說明
破窗效應的概念可由日常生活中的例子理解。假設一棟建築物有一扇窗戶被打破而未修復，經過一段時間後，其他窗戶也可能被打破，甚至可能吸引不法分子進入建築物占據或破壞。

又例如在人行道上若出現垃圾而無人清理，人們便可能認為該處原本就是可以丟垃圾的地方，結果垃圾愈來愈多。這些例子顯示：環境中的失序現象會形成暗示，使人逐漸接受不良行為的存在。

因此破窗效應常被用來解釋：當環境中的某些不良現象沒有被改善時，這些現象便可能被合理化，並逐漸擴大與惡化。

三、破窗效應與職場霸凌的關係
破窗效應的概念同樣可以應用在職場管理上。在職場中，若輕微的不當行為未被制止，例如嘲笑同事、言語貶低、排擠新人或散布流言等，其他員工可能會認為這些行為是可以接受的，因而跟著模仿。

隨著時間推移，原本只是個別的不當行為，可能逐漸發展為普遍現象，最後形成職場霸凌文化。因此，職場霸凌往往不是突然發生，而是從許多未被處理的小型不當行為逐漸累積而成。

由此可見，破窗效應正是解釋職場霸凌形成的重要理論基礎。

四、及時處理小問題是防範霸凌的關鍵
從破窗效應的觀點來看，防範職場霸凌最重要的方法，就是及早處理初期的不當行為。

當職場中出現不尊重他人的言行時，主管或同事應立即提醒或糾正，使員工了解這些行為是不被允許的。例如主管若對嘲笑同事的行為視而不見，員工可能會誤以為主管默許此行為，進而使霸凌行為逐漸增加。

因此，及時修補「第一扇破窗」，是避免霸凌擴散的核心原則。

五、建立制度以預防破窗效應擴散
除了即時處理問題之外，組織也應建立明確的制度，例如制定反霸凌規範、設置申訴管道及調查機制，使員工在遭遇不公平對待時能夠尋求協助。

當制度運作良好時，可以向組織成員傳達明確訊息：任何不尊重他人的行為都會受到重視與處理。

制度化的管理措施可以有效防止破窗效應的持續擴散，使職場維持良好的秩序。

六、建立正向組織文化的重要性
破窗效應顯示，人們常會模仿他人的行為，因此組織文化對員工行為具有重要影響。

若主管能以身作則，公平對待員工，並鼓勵互相尊重與合作的行為，員工自然較容易形成正向互動關係。反之，若主管本身言行不當，則更容易形成負面示範，使霸凌行為迅速擴散。

因此建立互相尊重與合作的文化，是避免破窗效應的重要方法。

七、員工共同維護良好環境
防範破窗效應不能只依賴主管或制度，也需要全體員工共同維護。

當員工看到不合理或不尊重的行為時，應勇於表達意見或尋求協助，而不是保持沉默。若多數員工願意維護良好的工作環境，破窗效應便難以形成。

因此，員工的參與與態度，也是防範職場霸凌的重要因素。

八、結論
綜合而言，破窗效應說明了小問題若被忽視，將可能演變成大問題。在職場中，霸凌行為往往不是突然出現，而是由許多未被處理的小型不當行為逐漸累積而成。因此，防範職場霸凌的關鍵在於：即時制止不當行為、建立明確制度、塑造正向文化，以及促進員工共同參與。

唯有如此，組織才能避免破窗效應的惡性循環，建立一個安全、尊重且有秩序的工作環境。
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本講選自111年高考 心理學
破窗效應是指小型失序行為若未及時處理，將引發更多不良行為；在職場中應透過及早制止不當行為、建立反霸凌制度與尊重文化，以防止職場霸凌擴散。