日本 GIGA School 計畫之重點分析與對我國中小學數位與 AI 教育之啟示

日本 GIGA School 計畫之重點分析與對我國中小學數位與 AI 教育之啟示
隨著人工智慧（AI）與數位科技快速發展，數位學習已成為全球教育體系不可逆轉的趨勢，亦可視為一場教育典範轉移（paradigm shift）。各國政府紛紛將數位與 AI 素養納入中小學教育政策之核心，日本文部科學省於 2020 年全面推動「GIGA School 構想（Global and Innovation Gateway for All）」，正是在此背景下所提出的重要國家級教育改革計畫。該計畫不僅回應日本在 OECD 國家中 ICT 教育表現相對落後的危機意識，也為我國推動中小學數位與 AI 教育提供極具參考價值的實踐經驗。

一、GIGA School 計畫之核心重點分析
首先，GIGA 計畫的基礎目標在於全面建構校園數位學習環境。
日本政府以中央主導方式，大量投入經費，推動「一人一機」政策，確保每一位義務教育階段的學生皆配備一台學習載具（如 Chromebook、iPad 等），並同步升級校園高速網路與雲端系統。此舉突破過去 ICT 教學僅限於「電腦教室」的限制，使數位工具如同鉛筆與筆記本般，成為學生隨時可用的日常學習工具，為數位與 AI 教育奠定穩固基礎。

其次，GIGA 計畫特別強調以數位科技促進學生適性化學習。
透過雲端平台與 AI 技術蒐集學生的學習歷程數據（learning logs），系統得以分析學生的學習進度與困難點，並自動推薦符合其程度的學習內容與練習，落實「因材施教」的理念。此外，學生亦可進行遠距教學、專題探究與小組協作，突破時間與空間的限制，培養問題解決、溝通合作與自主學習能力，這正是 AI 時代所需的關鍵核心素養。

再者，GIGA 計畫並未僅止於硬體建設，而是進一步強化教師的數位教學專業能力。
日本政府透過系統化的教師培訓，協助教師將 ICT 與學科教學深度整合，設計創新且具互動性的教學活動，並運用即時回饋與數據分析進行差異化教學。教師角色亦從知識傳遞者轉變為學習引導者，使教學模式由傳統單向講授，轉向以學生為中心的數位學習環境。同時，教師亦需引導學生理解 AI 與數位科技所帶來的倫理、安全與社會議題，培養負責任的科技使用態度。

二、GIGA School 計畫對我國之啟示
從日本經驗觀之，GIGA 計畫對我國中小學數位與 AI 教育至少具有三項重要啟示。
第一，應以全國整體規劃方式推動校園數位基礎建設，縮減城鄉與國際差距。
我國雖已推動「班班有網路、生生用平板」等政策，但不同縣市在設備品質與網路環境上仍存在落差。可借鏡日本由中央統籌資源與標準，確保偏鄉學生同樣享有公平的數位與 AI 學習機會，避免數位落差轉化為學習不平等。

第二，深化十二年國教「適性教學」精神。
GIGA 計畫顯示，數位科技不僅是教學工具，更是實踐適性教育的重要手段。我國可透過學習數據分析協助教師進行差異化教學，並為學習落後者提供即時補救教學，落實「成就每一個孩子」的教育理念，避免科技流於形式化使用。

第三，將教師專業成長與數位素養培訓視為政策成敗的關鍵。
硬體設備只是起點，真正決定數位教育品質的是教師的教學設計能力。我國教師培訓應由單純的工具操作，進一步強調數位工具、教學方法與學科內容的整合，協助教師打造以學生學習為核心的數位教學環境，並回應新課綱所倡導的「自發、互動、共好」精神。

三、結論
總體而言，日本 GIGA School 計畫展現出一套由「硬體建設、學習模式革新與教師專業轉型」所構成的整合性數位教育策略。其經驗顯示，數位與 AI 教育並非單一技術問題，而是一項涉及教育公平、教學理念與制度設計的全面改革工程。對我國而言，若能在既有政策基礎上，進一步強化整體規劃、適性學習與教師專業發展，將有助於培育學生具備面對 AI 時代所需的核心能力，並提升國家整體教育競爭力。
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本講選自114年地方特考三等 比較教育
日本 GIGA School 計畫透過「一人一機、適性學習與教師專業轉型」的整合策略，將數位科技轉化為教育改革動力，對我國推動中小學 AI 與數位教育在縮減數位落差、深化適性教學與強化教師專業上，具有高度借鏡價值。

business-39 企業管理導論第39講：創造力在企業決策中的五階段歷程

創造力在企業決策過程中的核心角色——以五階段創造力發揮歷程為中心的分析
一、前言
在現代企業經營環境中，管理者所面臨的問題日益複雜，涵蓋行銷策略、生產配置、財務運作、人力資源、組織設計與領導溝通等層面。這些問題往往無法僅依賴既有規則或過往經驗加以解決，而必須在不確定性中做出選擇。因此，創造力成為企業決策過程中不可或缺的核心能力，也是決策品質高低的關鍵因素。

創造力並非單純的靈感或天賦，而是一種可以被理解、培養並實際運用於決策過程中的思考歷程。企業決策的本質，即是一種「腦力開採（Brain Mining）」的活動，透過系統化的思考程序，從知識與經驗中發展出新的可行方案。

二、創造力的來源與決策思維取向
在實務決策中，管理者通常會同時運用兩種思維取向：一為經驗導向，依賴過去成功案例與熟悉模式，能迅速降低不確定性；另一為創新導向，試圖突破既有框架，發展新的構想。前者重視穩定與效率，後者則著重突破與可能性。

真正有效的企業決策，並非完全依賴經驗，亦非一味追求創新，而是在經驗基礎之上，有意識地啟動創造力的發揮歷程，以尋找更具價值的備選方案。

三、創造力發揮的五個階段
創造力在決策中的具體運作，可歸納為五個相互銜接的階段：
（一）專精貫注（Saturation）
此階段的核心在於對問題的深入理解。管理者必須全面掌握問題的本質、形成背景、歷史脈絡、重要性，以及與組織內外部環境之關聯。若對問題本身缺乏充分理解，創意構想往往流於表面，難以真正解決問題。因此，「專精貫注」是創造力發揮的基礎，也是整個歷程中最關鍵的一步。

（二）深思熟慮（Deliberation）
在蒐集並掌握相關知識後，仍不足以立即產生創新構想。知識必須經過反覆思考與消化，才能轉化為創意。本階段通常包含三個思考歷程：問題的分析、各要素關係的建立，以及既有概念的重新排列與組合。創新往往不是來自全新元素，而是源於舊有元素的新結構。

（三）孵化靜待（Incubation）
當理性分析陷入瓶頸時，持續強迫思考反而可能加深困境。此時，暫時放下問題，轉而從事其他活動，使身心放鬆，反而有助於創意的醞釀。此階段並非逃避問題，而是將問題暫時交由潛意識處理，使「半知覺」發揮其快速組合與儲存構想的能力。

（四）頓悟明途（Illumination）
在孵化階段之後，解決構想常以突然領悟的形式出現，令人有「豁然開朗」之感。這種頓悟並非偶然，而是前述各階段累積的結果。許多重要的創新與發明，皆發生於非正式、放鬆的情境中，顯示創造力的產生與心理狀態密切相關。

（五）研磨涵納（Accommodation）
初步構想往往尚未成熟，必須進一步修正、驗證與調整，才能轉化為可行方案。此階段的重點，在於將抽象的原始構想具體化，使其能通過現實檢驗並付諸實行。缺乏此階段的創意，終將停留於想像層次，無法真正成為決策成果。

四、結論
綜合而言，創造力並非偶發靈感，而是一套可被管理與運用的決策歷程。企業在完成問題診斷與目標設定後，若能依循「專精貫注、深思熟慮、孵化靜待、頓悟明途、研磨涵納」五個階段，有意識地培養與引導創造力，將能有效提升決策品質。由此可見，創造力正是企業決策過程中的靈魂所在。
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business-39 企業管理導論第39講：創造力在企業決策中的五階段歷程
創造力不是靈感，而是一個由理解問題、內化知識、潛意識醞釀、頓悟產生，到具體落實的五階段決策歷程。

沙特「存在主義即是人文主義」對教育目的、教育內容與教學方法的啟示（Jean-Paul Sartre）

沙特「存在主義即是人文主義」對教育目的、教育內容與教學方法的啟示
法國思想家沙特（Jean-Paul Sartre）在其著作《存在主義即是人文主義》中提出「存在先於本質」的核心主張，強調人並非生來就具有固定的本質或既定的命運，而是透過一次次自由選擇與實際行動，逐步形塑自我、創造生命的意義。此一哲學觀點不僅回應了人類在現代社會中面對焦慮與不確定性的處境，也對教育目的、教育內容與教學方法提供了深刻而具啟發性的反思。

一、存在主義即是人文主義的核心思想
首先，在本體論層面，沙特主張「存在先於本質」，反對先天本質論與命定論。他認為，人一出生並未被賦予任何固定目的或價值，而是在不斷的選擇與行動中，逐步成為自己。因此，人「不是什麼」，而是「正在成為什麼」。這種觀點打破了將人視為既定角色或工具的思維，凸顯人的可塑性與開放性。

其次，在倫理層面，存在主義高度重視自由與責任。沙特認為，人被「判定為自由的」，因為無論是否意識到，每個人都必須為自己的選擇負責。更重要的是，個人的選擇不僅形塑自我，也會對他人與社會產生影響，因此自由必然伴隨道德責任。這使存在主義並非消極的相對主義，而是一種要求人對自身與他人負責的積極人文立場。

最後，在價值觀層面，存在主義肯定人的主體性與獨特性，反對將人簡化為群體中的一個「零件」。每一個人都是不可替代的存在，其生命意義必須由自己在真實處境中親自創造。

二、對教育目的的啟示：成為自我實現且負責任的人
在教育目的上，沙特的思想提醒我們，教育不應只是塑造「符合標準的人」，而應協助學習者成為「能為自己負責的人」。由於人沒有先天固定的本質，教育的核心任務即在於引導學生成為具有自由意志、自主判斷能力與責任感的個體。

因此，教育不應僅追求知識的灌輸或行為的制約，而應重視學生自我理解、自我選擇與自我承擔的能力培養。透過教育，學習者逐漸學會為自己的決定負責，並在行動中實現自我價值，這正是存在主義所理解的「人成為人」的過程。

三、對教育內容的啟示：重視經驗、行動與生命理解
在教育內容方面，存在主義主張課程應貼近學生的真實生活經驗，並引導其思考「我是誰」「我要成為什麼樣的人」等根本問題。因此，課程設計不宜僅以抽象知識或標準答案為中心，而應融入生命教育、倫理思辨、情感教育與實際行動的反思。

透過探究式學習、問題導向學習與體驗活動，學生得以在具體情境中理解自由、選擇與責任的意義。這樣的課程不只是傳授知識，而是引導學生在行動與反思中建構屬於自己的價值體系，進而創造個人生命的意義。

四、對教學方法的啟示：對話、體驗與主體參與
在教學方法上，存在主義反對權威式、單向灌輸的教學模式，主張以對話、互動與體驗為核心的教學方式。教師不再只是知識的傳遞者，而是學習的引導者與同行者；學生則從被動接受者，轉變為主動參與、思考與選擇的學習主體。

透過平等的師生互動、真誠的對話與實際行動的反思，學生得以在學習過程中認識自我、理解他人，並在真實關係中培養責任感與主體意識。這樣的教學不僅促進理解，更促進人成長。

五、結論
總結而言，沙特「存在主義即是人文主義」的思想，為教育提供了一種以人為本、重視自由與責任的深層視角。教育的終極目的，不在於塑造整齊劃一的結果，而在於引導每一位學習者，在真實世界中透過選擇與行動，成為能為自己生命負責的人。此一理念至今仍對現代教育具有重要而深遠的啟示。
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本講選自114年地方特考三等 教育哲學
沙特的存在主義教育觀強調「存在先於本質」，主張教育應以人為中心，透過自由選擇、行動與責任的實踐，引導學習者自我實現並創造生命意義。

經濟訂購量（EOQ）與即時生產（JIT）存貨管理模式之比較分析

經濟訂購量（EOQ）與即時生產（JIT）存貨管理模式之比較分析
一、前言
在企業營運管理中，存貨管理是一項關鍵但高度矛盾的任務：存貨過多會增加資金占用與持有成本，存貨過少則可能導致缺貨、停工或顧客滿意度下降。因此，如何在「成本控制」與「營運穩定」之間取得平衡，成為管理學長期關注的核心議題。

經濟訂購量（Economic Order Quantity, EOQ）與即時生產（Just-in-Time, JIT）正是兩種具代表性的存貨管理模式。前者屬於傳統、數量導向的最佳化模型；後者則是流程與時間導向的現代精實管理哲學。兩者在存貨目標、操作方式與適用環境上呈現出明顯差異。

二、EOQ 模式：以「數量最佳化」為核心的穩定型管理
EOQ 模式的核心目標，在於透過數學模型計算「最經濟的訂購批量」，使訂購成本與存貨持有成本的總和達到最低。其背後的基本邏輯是：
1.訂購批量越大，訂購次數越少，訂購成本降低；
2.但批量越大，平均存貨越高，持有成本上升；
3.EOQ 正是在這兩者之間尋找一個成本平衡點。

因此，在操作上，EOQ 通常呈現「批量大、頻率低、庫存較高」的特性，並搭配一定的安全存量，以因應需求波動或供應不確定性。

然而，EOQ 模式隱含一個重要前提：需求必須相對穩定且可預測。因此，它特別適用於傳統製造業、大量標準化產品，或市場變動不大的環境。其優點是模型簡單、計算清楚、易於實施；缺點則在於對市場變化的反應較慢，且存貨水位偏高。

三、JIT 模式：以「時間與流程」為核心的精實管理
相較之下，JIT 的存貨管理理念幾乎是對 EOQ 的反向思考。JIT 不追求「最佳訂購量」，而是主張盡量不持有存貨，僅在「真正需要的時間點」才進行生產或補貨，其理想狀態甚至接近「零庫存」。

在操作層面，JIT 呈現出「批量小、頻率高、庫存極低」的特徵，並高度仰賴供應鏈協調、生產排程同步與資訊即時流通。其主要成本關注點，已不再是單純的訂購與持有成本，而是進一步納入缺貨成本、品質成本與流程浪費。

值得注意的是，JIT 並不假設需求穩定，反而認為需求波動是常態，因此強調組織必須具備快速反應能力與高度彈性。這使得 JIT 特別適用於競爭激烈、產品週期短、品質要求高的製造環境，例如汽車產業或精實生產系統。

四、兩種模式的核心差異比較
綜合而言，EOQ 與 JIT 的差異可歸納為三個層次：
1.管理目標不同
(1)EOQ 重在「成本最小化的數量決策」
(2)JIT 重在「流程順暢與時間即時性」

2.風險承擔方式不同
(1)EOQ 以較高庫存分散風險
(2)JIT 則將風險轉移至供應鏈協調與內部管理能力

3.組織能力要求不同
(1)EOQ 對制度與技術要求較低
(2)JIT 則需要高度資訊整合、紀律化流程與供應商信任

五、結論：對立而非取代的兩種管理思維
EOQ 與 JIT 並非「誰先進、誰落後」的關係，而是反映不同時代背景與管理哲學的選擇。EOQ 提供的是一套穩健、可預測、以數學模型為核心的管理工具；JIT 則代表一種追求效率、品質與彈性的整體系統思維。

在實務上，許多企業早已不再「二選一」，而是依產品特性與環境條件進行混合運用。例如：對需求穩定的零組件採用 EOQ，而對變動快速的關鍵零件導入 JIT。這也顯示，真正高明的存貨管理，不在於套用單一模型，而在於理解其背後的管理邏輯，並做出適切的情境化選擇。
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本講選自114年高考三級 物流運籌管理
🔸EOQ：用「算數學」解決庫存問題
🔸JIT：用「管流程」消滅庫存問題

administration-40 行政學導論第40講：行政組織設計中的權力配置：首長制與委員制

行政組織設計中的權力配置：首長制與委員制的邏輯與平衡
一、 緒論：權力配置的兩難與組織型態
行政機關的運作，其效能與正當性深受其內部權力配置方式的影響。最高決策權究竟應集中於一人（集中化），或是分散由多人共同決定（合議化），是組織設計上無法迴避的核心兩難。這種配置不僅關乎決策的「速度」，更關乎決策的「品質」與「社會接受度」。

從組織學的角度觀之，行政組織可依其「最高負責者的人數」區分為兩大基本模型：首長制與委員制。這兩種模式分別代表了兩種截然不同的組織哲學：首長制強調集中決斷的效率邏輯，而委員制則訴求多元審議的民主邏輯。

二、 首長制：集中的效率與責任
1 概念與運作機制
首長制，又稱獨任制或部長制（Single Head Organization），指的是機關的全部權責集中於單一負責人，由其獨自決定機關政策、指揮行政執行，並負最終責任。林肯（Abraham Lincoln）的著名言論「七人反對，一人贊成，贊成者勝利」，是此種組織邏輯最生動的註腳，即最終的決斷權和指揮權歸於一人。在政治體制中，美國總統制政府的各部會首長（部長/局長）即為典型的首長制代表，他們對所屬部門擁有高度的實質行政權。

2 結構優勢與適用性
首長制最核心的優勢在於高效能與責任明確性。由於決策權力不分散，指揮系統單純，此組織能夠迅速對環境變化做出反應，大幅縮短決策路徑與執行時程。正如賽蒙（Herbert A. Simon）等學派所強調的，效率是行政組織的首要目標之一，而首長制正可最大限度地達成此目標。
(1)快速決策與行動統一： 適用於緊急狀態、軍事指揮或需要高度保密的專門性工作。
(2)責任明確： 權力與責任高度結合，便於公眾監督與績效考核，有效避免相互推諉。
(3)減少協調成本： 內部衝突與意見分歧可由最高首長直接裁決，降低組織內部的協商與溝通成本。

3 潛在風險與組織病理
然而，首長制的風險同樣顯著，主要源於權力集中所帶來的制衡不足。
(1)獨斷專行與民主危機： 過度集中的權力易導致決策者獨斷或濫用職權，違背民主政治所強調的制衡精神。
(2)決策視野侷限： 決策者個人的知識、經驗與視角是有限的，缺乏多元意見的檢視，容易產生「團體迷思」或判斷上的偏誤（Myopia）。
(3)缺乏同儕監督： 由於缺乏內部的合議審查機制，首長制下的舞弊與私權行為更容易滋生，形成組織病理。

三、 委員制：多元的審議與制衡
1 概念與運作機制
委員制（Commission or Board Form）與首長制完全相反，它是由地位相當的若干委員共同組成決策團體，透過集體討論、審議，並以多數決方式達成政策決定，權責由集體共同承擔。瑞士聯邦委員會是此制度的典型範例，國家重大政策必須由七位委員合議而成，體現了「集體智慧」優於「個人智慧」的治理理念。

2 結構優勢與民主正當性
委員制最大的價值在於民主正當性的強化與決策的周延性。
(1)多元觀點匯集： 委員通常來自不同專業或利益背景，確保了在決策過程中能吸納更廣泛的資訊與多元視角，從而降低個人或單一視角的決策風險。
(2)相互制衡機制： 委員之間形成天然的權力制衡，可以有效防止任何單一成員的權力濫用或違法行為。
(3)強化社會支持： 透過公開、透明的合議討論過程，決策結果更容易獲得社會各界的支持與信任，符合民主政治的程序要求。

3 結構缺陷與行動遲緩
委員制雖然民主周延，但其結構本身也註定了效率上的犧牲。Kast 與 Rosenzweig 將其缺陷歸納為兩大組織病：責任分散與行動遲緩。
(1)責任模糊化： 由於決策是集體承擔，當決策失誤時，極易出現「責任分散」與「相互推諉」的現象，導致究責困難。
(2)決策效率低下： 集體審議需要耗費大量的時間與人力成本進行討論、協商與妥協，決策速度緩慢，難以適應瞬息萬變或緊急的行政情境。
(3)派系競爭與內部妥協： 委員地位相當，容易形成派系競逐，導致決策過程成為政治鬥爭或非理性妥協的產物，而非基於公眾利益的最佳選擇。

、 組織邏輯的四維比較與適用原則
將首長制與委員制的組織邏輯進行比較，可從「效能」、「效率」、「開放度」與「理性化程度」四個宏觀面向進行系統性分析：
1.在「效能」上，首長制決策迅速但可能失之草率，委員制雖慢卻較周延；
2.在「效率」上，首長制節省協調成本，委員制則需付出時間與人力討論代價；
3.在「開放度」上，委員制較能反映多元價值體系；
4.在「理性化程度」上，制度化程序與集體審議有助於降低個人情緒與直覺決策的干擾。

基於上述比較，行政理論強調「事務性質決定組織形式」，反對形式上的絕對優劣判斷。行動與審議的性質差異，決定了最佳的權力配置模式：
1.適用首長制的情境（行動性事務）： 凡是需要統一指揮、快速決斷與高度技術執行的事務，例如軍事、外交危機處理、日常行政管理（如公文批閱、人事命令）。西諺云：「To act is the function of one」，強調執行需集中權力。
2.適用委員制的情境（審議性事務）： 凡是涉及政策形成、立法審議、價值選擇、利益協調或具爭議性的規劃事務，例如中央銀行貨幣政策委員會、大學評議會、獨立管制機關。懷特（Leonard D. White）亦指出，政策與規劃宜交由合議體系。

五、 混合模式的制度調和與動態平衡
現代政府實務多採取首長制與委員制並存的混合模式，例如由委員會決定政策方向，再由首長負責執行；或由合議機構提出方案，交由獨任首長統一指揮；甚至出現如瑞士般，委員集體決策而又分別兼任部會首長的雙重角色。此種部會混合制，正體現了效率與民主、集中與分權之間的制度調和。

六、 結論
總結而言，首長制象徵決斷、效率與責任明確；委員制象徵審議、制衡與民主正當性。二者並非互斥，而是依事務性質與環境需求而互補運用。真正良善的行政組織設計，不在於形式的僵化選擇，而在於能否在速度與周延、權威與民主、效率與理性之間，取得動態平衡。
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administration-40 行政學導論第40講：行政組織設計中的權力配置：首長制與委員制
急事求快用首長，重大政策求穩用委員；執行宜集中，決策宜合議。