行動典範與實證典範之比較

行動典範與實證典範之比較

一、前言：典範代表不同的研究立場
在社會科學研究中，**典範（paradigm）**是研究者觀察、理解與解釋社會現象的基本立場。其中，**行動典範（Action Paradigm）與實證典範（Positivist Paradigm）**是兩種重要的研究取向。
前者重視行動者的主觀意義、互動情境與實務改善；後者則強調客觀觀察、因果解釋與科學預測。二者雖皆以理解社會行為為目標，但在研究目的、分析單元、人性假定、認識論與解釋方式上，具有明顯差異。

二、主要目的：規範改善與解釋預測之不同
首先，就主要目的而言，**行動典範（Action Paradigm）**強調規範層面，關心理論如何回應現實問題，並企圖整合各類理論以改進實務。因此，行動典範不只是追求知識上的理解，更重視如何透過理論反省與行動實踐，改善組織、行政或社會生活中的具體問題。

相對而言，**實證典範（Positivist Paradigm）**則重視解釋與預測功能，強調透過客觀資料、科學方法與嚴謹程序，描述研究過程並建立可驗證的理論。換言之，實證典範較重視「事實如何發生」以及「未來可能如何發展」，其目的在於建立具有普遍性的知識與規律。

三、分析單元：互動情境與多層次對象之不同
其次，在基本分析單元方面，行動典範以**面對面的遭逢情境（Face-to-Face Encounter）**為核心。它關心人在具體互動中如何理解彼此、賦予行動意義，並透過溝通形成共同認知。例如師生互動、官民溝通、組織成員協調等，皆可作為行動典範的研究重點。

相對地，實證典範的分析單元較為廣泛，可以從個人（Individual）、團體（Group）、組織（Organization），甚至擴大到**國家（State）**層次。它通常透過變項分析、統計資料或制度比較，探討不同層次之間的因果關係與規律性。

四、自我假定：主動社會人與多元人性觀之不同
第三，就對自我或人性的假定而言，行動典範認為人是主動的（Active）、**社會的（Social）**存在。人並非只是被外在環境支配的對象，而是具有理解能力、詮釋能力與選擇能力的行動主體。也就是說，人在行動之前，會先理解情境、賦予意義，並依照自身的目標與價值作出選擇。

相對而言，實證典範對人的假定較為多元，可能將人視為**被動而社會的（Passive and Social）個體，也可能視為被動而原子式的（Passive and Atomistic）個體，或是主動而原子式的（Active and Atomistic）**個體。所謂「原子式」（Atomistic），是指將個人視為相對獨立、分散且以自身利益為中心的單位。因此，實證典範較常從外在刺激、制度規範、利益計算或系統需求來解釋人的行為。

五、認識論基礎：交互主觀性與客觀性之不同
第四，在認識論（Epistemology）方面，行動典範強調交互主觀性（Intersubjectivity）。所謂交互主觀性，是指社會意義並非單獨存在於某個人心中，也不是完全獨立於人之外，而是在行動者彼此互動、溝通與理解的過程中共同形成。
例如，一項政策是否公平，不能只看統計數字，也要理解人民如何感受、如何評價，以及行政人員如何詮釋自己的角色。

相對而言，實證典範則強調客觀性（Objectivity）。它認為研究者應盡量排除個人價值與主觀偏見，以中立態度觀察、測量與分析社會現象。其基本信念是：只要研究方法嚴謹、資料蒐集充分，便能較客觀地掌握社會行為的規律。

六、描述重點：主觀意義與外在行為之不同
第五，在描述重點上，行動典範關注的是行動者的主觀意義（Subjective Meaning）與社會意義（Social Meaning）。它不僅問「人做了什麼」，更關心「人為什麼認為自己要這樣做」。例如研究公務員執行政策時，行動典範不只看執行結果，也會分析其角色認知、責任感、價值判斷與情境壓力。

相對地，實證典範較重視行為的觀察（Observation of Behavior）。它偏好可被測量、記錄、比較與驗證的外在事實，例如行政效率、組織績效、政策成果、行為次數或統計數據。其優點在於能使研究結果較具清楚性、可比較性與普遍性。

七、解釋方法：動機計畫與因果功能之不同
第六，在解釋方法方面，行動典範通常從行動者預想的**動機（Motives）與計畫（Plans）**出發，理解行為背後的意義。它認為人的行動並非單純反射，而是包含目的、期待與情境判斷。因此，要真正理解行為，就必須進入行動者的主觀世界，理解其「為何如此行動」。

相對而言，實證典範則傾向從行為的原因（Causes）、**目標（Goals）或系統功能（System Functions）**來解釋社會現象。例如它可能透過制度壓力、利益誘因、組織結構或社會功能，說明某種行為為何產生，以及該行為如何維持整體系統的穩定與運作。

八、動機來源：情感互惠與自利存續之不同
第七，就動機來源而言，行動典範較強調愛（Love）與相互滿足（Mutual Satisfaction）。它認為人類行動不只是利益計算，也包含情感、信任、認同、關懷與互惠。因此，在行動典範中，人被視為具有情感需求、價值追求與社會關係的存在。

相對而言，實證典範則較常從**自利（Self-Interest）與系統存續（System Survival）**的角度出發。它認為個體可能追求自身利益，而組織、制度或社會系統也會傾向維持自身穩定與延續。因此，實證典範較容易將人的行為放在利益結構、制度功能或系統需求中加以分析。

九、結論：二者各有功能，宜互補運用
綜合而言，**行動典範（Action Paradigm）**強調人是具有主觀意義、情感需求與互動能力的行動主體，適合用來理解人際互動、組織溝通、行政實務與社會意義的形成。**實證典範（Positivist Paradigm）**則強調社會現象可以被客觀觀察、測量、解釋與預測，適合用於建立理論、分析制度運作與掌握行為規律。

因此，兩者並非絕對對立，而是各有其價值。行動典範提醒研究者不要忽略人的主觀意義與實務情境；實證典範則提醒研究者必須重視客觀證據與方法嚴謹。若能結合行動典範的人文理解與實證典範的科學分析，將更能完整掌握複雜的社會現象，並提升理論研究與實務應用的解釋力。
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business-74 企業管理導論第74：財務會計目標之設定--以財力與資訊資源支援企業目標

財務會計目標之設定：以財力與資訊資源支援企業目標

一、前言：財務會計不是「管制者」，而是「支援者」
在企業管理中，各部門目標並非孤立存在，而是應圍繞企業整體目標相互配合。財務與會計部門雖不直接從事生產、銷售或研發等作業，但其所提供的資金、預算、成本資料與管理資訊，卻是各部門能否順利達成目標的重要基礎。因此，財務會計目標之設定，不應以「控制」其他部門為中心，而應以提供財力與資訊資源、支援直線部門達成目標為核心。

二、核心概念：財務會計屬於幕僚部門，應服務直線部門
財務與會計部門在組織中通常屬於幕僚部門（Staff Department），其功能在於協助直線部門（Line Department）完成任務，而非取代直線部門進行決策或執行。

然而，實務上許多企業常將財務會計部門視為「審核者」或「控制者」，使其過度重視費用審查、支出限制與程序管制，甚至形成「有權無責」的特權單位。如此一來，不但容易造成部門衝突，也會妨礙產銷研發等部門目標之達成。

因此，財務會計目標的正確定位，應是「支援」而非「牽制」，是「提供資源」而非「干涉執行」。

三、財務部門目標：提供財力資源並提升資金運用效率
財務部門（Finance Department）的主要任務，在於提供各部門執行工作計畫所需的財力資源。各部門之支出，本來已受到工作目標、行動方案與預算制度的約束，因此財務部門不宜僅以刪減經費或限制支出作為主要工作。

更正確的作法，是協助各部門取得必要資金，使其工作方案得以順利推動。同時，財務部門也應負責資金管理，例如現金調度、投資運用、融資安排、金融關係及財務風險管理等，以避免資金閒置於低收益或無收益狀態，造成企業資源浪費。

換言之，財務部門的目標不只是「看緊錢」，而是要「用好錢」，使企業有限資金發揮最大效益。

四、會計部門目標：提供管理資訊以協助決策
會計部門（Accounting Department）的任務，也不應只停留在記帳、核銷或審查憑證。現代會計的重要功能，在於建立可靠的管理資訊（Management Information），協助主管了解各部門執行目標時所產生的活動、成本與績效。

因此，會計部門應精確記錄各部門工作成果，並適時提供分析性資料，例如成本分析、預算差異、績效指標與經營報表等，作為各級主管改善決策與提高效率的依據。

若會計部門只忙於檢查瑣碎支出，而不能提供有價值的管理資訊，其對企業管理的貢獻便會大幅降低。會計的真正價值，不在於「事後挑錯」，而在於「提供資訊、協助改善」。

五、重要理論觀點：目標設定應具體化、數量化與服務化
從目標管理（Management by Objectives, MBO）的觀點來看，各部門目標必須明確、可衡量，並能與企業總目標相連結。財務與會計部門雖屬幕僚單位，也應設定具體目標，而不能只籠統地說「支援各部門」。

其可設定的目標包括：成本控制目標、預算管理目標、內部稽核目標、現金管理目標、投資管理目標、金融關係目標、財產管理目標、保險管理目標、租稅規劃目標、存貨管理目標及資訊系統目標等。

這些目標應儘量以進度、品質、成本、金額或數量等方式表現，使財務會計部門的績效能被衡量，也使其支援功能更具體、更有效。

六、結論：財務提供資金，會計提供資訊，共同支援企業目標
綜上所述，財務會計目標之設定，應以企業整體目標為依歸，並以支援各直線部門達成任務為中心。財務部門應提供並有效運用資金，會計部門應提供精確且有用的管理資訊。二者若能由「控制導向」轉為「服務導向」，不但可減少部門衝突，更能提升企業整體經營績效。

七、考試可用論述重點
本題作答時，應掌握三個重點。
第一，財務會計部門是幕僚部門，主要任務是服務與支援，而非指揮或牽制直線部門。
第二，財務部門重點在於提供財力資源與有效運用資金，不應只將自己定位為刪減預算的控制單位。
第三，會計部門重點在於提供管理資訊，協助主管分析、決策與改善績效，而非僅限於記帳與核銷。
常用關鍵字可寫入答案中，例如：財力資源、資訊資源、幕僚部門、直線部門、管理資訊、預算管理、成本控制、資金運用效率、服務支援、目標管理。

簡言之，財務會計部門不是企業中的「關卡」，而是推動企業目標達成的重要支援系統。
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斯普朗格「教育愛」之意涵（Liebe）

斯普朗格「教育愛」之意涵

【申論題】四、德國文化教育學派（cultural pedagogy）特別重視教育愛（Liebe），斯普朗格（Eduard Spranger）認為「教育愛」是教育活動中最重要的精神動力，試申論「教育愛」之意涵。（25分）

德國文化教育學派代表人物斯普朗格（Eduard Spranger）認為，教育的核心任務不只是傳授知識，也不只是訓練技能，而是協助個體在社會文化中完成「人格形成」（personality formation）。因此，教育是一種以文化價值為基礎、以人格陶冶為目的的精神活動。在此脈絡下，「教育愛」（educational love）便成為教育活動能否成功的關鍵。

一、教育愛是一種「施予之愛」
首先，斯普朗格認為，教育愛是一種「施予之愛」（giving love）。也就是說，教師對學生的愛並不是占有、控制或要求回報，而是基於對學生生命成長的關懷，願意主動付出、引導與成全學生。

這種愛不同於一般情感上的喜歡，而是一種具有教育目的的精神力量。教師之所以願意教育學生，不只是因為職業責任，而是因為相信學生具有發展潛能，並希望透過教育幫助學生成為更成熟、更完整的人。

二、教育愛具有無私性與精神性
其次，教育愛具有「無私性」（selflessness）與「精神性」（spirituality）。它不是功利性的交換，也不是單純為了升學成績或外在表現，而是教師基於教育理想，真誠關心學生的內在成長。

因此，斯普朗格強調，教育愛不是學科內容本身的傳遞，而是教師對學生人格發展的關懷。真正的教育者不只是把教材教完，而是能看見學生的個別差異、內在需求與發展可能，並以適當方式喚醒學生的生命潛能。

三、教育愛是文化價值的傳遞
再次，斯普朗格身為文化教育學派的重要代表，特別重視「文化價值」（cultural values）在教育中的作用。他認為，教育愛並非單純的情感連結，而是教師將人類文化中的客觀價值，如真、善、美、聖等，傳遞給學生的精神活動。

換言之，教育不只是讓學生「知道更多」，更重要的是讓學生理解並內化文化中的重要價值。教師透過教育愛，把文化價值轉化為學生可以理解、接受與實踐的生命內容，使學生逐漸形成健全人格。

四、教育愛包含師生雙向互動
斯普朗格進一步指出，教育愛並不是教師單方面的付出，而是師生之間的雙向互動。他將教育中的愛區分為「施予之愛」與「容受之愛」（receiving love）。

「施予之愛」是教師對學生的關懷、引導與付出；「容受之愛」則是學生願意接受教師的啟發、信任教師的引導，並將知識與價值內化為自身人格的一部分。若只有教師付出，而學生完全封閉自己，教育便難以真正發生。因此，教育愛必須建立在師生相互信任與精神交流之上。

五、教育愛是師生心靈溝通的橋樑
此外，教育愛也是師生之間心靈溝通的橋樑。教育不是冷冰冰的技術操作，也不是單向的知識灌輸，而是人與人之間的生命接觸。

教師若缺乏教育愛，即使擁有豐富知識與教學技巧，也可能只是機械式地傳遞教材；但若教師具有教育愛，便能以理解、尊重與耐心進入學生的內心世界，進一步引導學生自我反省、自我成長。由此可見，教育愛使教育從「教書」提升為真正的「育人」。

六、教育愛的目的在於全人格發展
最後，教育愛的終極目標，在於促進學生「全人格發展」（whole-person development）。斯普朗格所說的教育，不只是培養考試能力、職業能力或知識記憶，而是協助學生在文化生活中獲得均衡而完整的發展。

透過教育愛，教師能喚醒學生的內在潛能，使其逐漸形成獨立人格、道德判斷、文化理解與社會責任感。換言之，教育愛不只是教育方法，更是一種教育精神；它使學生不僅成為有知識的人，更成為有價值判斷、有文化涵養、有責任感的人。

結論
綜合而言，斯普朗格（Eduard Spranger）的「教育愛」（educational love）是一種兼具理性、感性與道德高度的教育精神。它不是普通的喜歡學生，而是教師基於文化使命與人格陶冶所展現的無私關懷；它也不是單向灌輸，而是教師的「施予之愛」與學生的「容受之愛」共同形成的精神互動。

因此，教育若缺少愛，便容易流於知識堆積、考試訓練與形式化教學；教育若具有愛，才能真正喚醒學生生命，使其在文化價值中完成自我。由此可知，教育愛是教育成功不可或缺的核心要素，也是斯普朗格教育思想中最具代表性的精神。
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教育公共關係與行銷之理念、功能與策略（educational marketing）

教育公共關係與行銷之理念、功能與策略

【申論題】四、面對社會多元化與教育政策環境的快速變遷，教育行政機關必須透過有效的公共關係與行銷策略，建立良好形象並爭取公眾支持。請說明教育公共關係與教育行銷之理念與主要功能，並論述教育行政機關如何運用相關策略，以增進民眾對教育政策之理解與信任，提升政策推動的效能。（25分）

一、前言：教育機構需要經營信任與支持
面對社會多元化與教育政策環境的快速變遷，教育行政機關與學校不再只是單純執行政策或提供教學服務的組織，更必須主動與學生、家長、教師、社區及社會大眾建立良好互動關係。若教育政策缺乏溝通，即使立意良善，也可能因民眾不了解而產生抗拒；相反地，若能善用教育公共關係與教育行銷策略，便能增進社會對教育政策的理解、信任與支持，進而提升政策推動的效能。

二、理念說明：公共關係與行銷的教育意義
所謂行銷（marketing），是指組織透過提供有價值的服務，回應特定對象的需求，以達成組織目標的過程。應用在教育領域，**教育行銷（educational marketing）**並不是把教育商品化，而是強調教育機構應了解學生、家長與社區需求，提供更適切、更有效的教育服務。

至於公共關係（public relations），則是組織有計畫、有系統地與內外部公眾進行溝通，透過誠信、透明與雙向互動，爭取理解、支持與合作。應用在教育上，**教育公共關係（educational public relations）**即是教育機構透過溝通、宣導、回饋與服務，建立與公眾之間的互信關係。

因此，教育公共關係與行銷的核心精神，並非單向宣傳或包裝形象，而是以公眾需求為基礎，透過雙向溝通與服務改善，使教育政策更容易被理解、接受與支持。

三、主要功能：提升理解、信任與政策效能
（一）協助教育組織正視問題
教育公共關係與行銷涉及分析、規劃、執行與控制等管理過程，能協助教育行政機關與學校掌握外部環境變化，了解學生、家長與社區的真實需求，避免政策只從行政角度出發，而忽略公眾感受。
（二）促進教育資源有效運用
教育組織常面臨資源有限、需求多元的情況。透過行銷觀念，教育機構可以更清楚辨識目標對象，將有限的人力、經費與設備投入最需要的地方，使教育服務更有效率，也更符合實際需求。
（三）建立教育機構良好形象
良好的公共關係有助於塑造教育機構的專業形象與社會信譽。當學校或教育行政機關能夠主動公開資訊、回應問題並展現負責態度，公眾自然較容易產生信任感，進而支持其教育政策與校務發展。
（四）促進雙向溝通與意見回饋
教育政策的推動不能只靠命令或公告，而應重視公眾的意見表達。透過公共關係與行銷機制，教育機構可以蒐集家長、教師、學生與社區意見，並將回饋納入政策修正，使政策更具可行性與正當性。
（五）強化顧客服務與教育品質
教育行銷強調服務對象的需求，因此能促使教育組織從「供給者本位」轉向「服務對象本位」。換言之，學校不只思考自己想提供什麼，更要思考學生、家長與社會真正需要什麼，進而提升教育品質。

四、運用策略：由內而外建立支持系統
（一）建立內部共識
教育公共關係首先應從組織內部做起。教育行政機關或學校在推動政策前，應先讓教師、行政人員與相關成員理解政策目的與執行方式。若內部成員缺乏共識，對外宣導便容易流於形式，甚至造成訊息不一致。
（二）重視公眾利益
教育政策的核心應以公眾利益為基礎。學校與教育行政機關在推動改革時，應關心學生受教權、教師專業發展、家長期待與社區需求，而不是只考量行政效率。唯有讓民眾感受到政策確實與自身利益相關，才能提高支持度。
（三）採取雙向溝通
公共關係不是單向宣傳，而是雙向溝通。教育機構除了發布政策資訊外，也應主動聽取民眾意見，例如透過座談會、問卷調查、家長會、社區說明會等方式，了解公眾疑慮，並適度回應與修正政策內容。
（四）推動全員參與
教育公共關係不只是校長或行政主管的責任，而是全體成員共同參與的工作。教師的教學態度、行政人員的服務品質、學生的表現、家長的支持，甚至校友的認同，都是教育機構形象的一部分。因此，應鼓勵全員共同維護學校形象與公共信任。
（五）善用多元媒介
教育機構應善用不同溝通媒介，包括紙本媒介、電子媒介與活動媒介。例如校刊、親師通訊、學校網站、電子看板、社群平台、公開說明會、社區活動等，皆可作為政策宣導與意見交流的管道。透過多元媒介，教育資訊才能更清楚、快速且廣泛地傳達給公眾。
（六）持續經營而非臨時應付
公共關係與行銷不是發生危機時才需要進行，而是平時就應長期經營。教育機構應在日常運作中建立透明、誠信與互動的文化，平時累積信任基礎，當政策推動或危機事件發生時，才較能獲得社會理解與支持。

五、結論：以誠信溝通提升教育政策推動效能
總而言之，教育公共關係與行銷是現代教育行政不可或缺的重要工具。其目的並非單純美化形象，而是透過需求分析、誠信溝通、雙向回饋與服務改善，建立教育機構與公眾之間的信任關係。教育行政機關若能先凝聚內部共識，再透過多元媒介與社會大眾充分溝通，便能增進民眾對教育政策的理解與信任，提升政策執行的可行性與效能。這也正是教育機構在多元社會中永續發展的重要基礎。
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administration-75 行政學導論第75講：非正式組織的表達方式--社交測量圖

非正式組織的表達方式：社交測量圖

一、前言：正式組織圖看不見真正的人際網絡
在正式組織中，組織圖通常只能呈現職位高低、權責分配與上下層級關係。然而，組織的實際運作並不完全依靠正式制度，成員之間還會因情感、信任、偏好、合作經驗或共同利益，形成許多看不見的人際互動網絡。這種存在於正式制度之外，卻會實際影響組織行為的關係，即稱為「非正式組織」（Informal Organization）。

為了具體了解這些非正式關係，墨里諾（J. L. Moreno）提出「社交測量法」（Sociometry），並以「社交測量圖」（Sociogram）作為表達工具。社交測量圖的重點，在於把組織中原本看不見的人際關係，用圖形方式清楚呈現出來。

二、意義：將人際選擇關係圖像化
所謂「社交測量圖」，是透過調查團體成員彼此之間的喜好、排斥或選擇關係，再將其繪製成圖形。例如，管理者可以詢問成員：「最願意與誰合作？」、「最不願意與誰共事？」或「遇到問題時最想向誰求助？」再根據成員之間的選擇結果，畫出人際關係圖。

換言之，社交測量圖不是在看正式職位，而是在看「誰和誰比較親近」、「誰受到大家接納」、「誰可能被排斥」以及「誰在團體中具有實際影響力」。因此，它能彌補正式組織圖的不足，使管理者更深入了解組織內部真正的人際互動狀況。

三、主要類型：核心、邊緣與孤立地位
從社交測量圖中，通常可以看出成員在非正式組織中的不同地位。
第一是「主要團體」（Core Group）。在圖中，A、B、C、D、E 等成員彼此接受、互動頻繁，形成組織內的核心圈。這些人通常具有較高的凝聚力與影響力，意見較容易被其他成員接受，甚至可能成為「非正式領導者」（Informal Leader）。

第二是「邊緣地位」（Marginal Position）。例如 F、G 雖然仍與主要團體保持一定聯繫，但關係較不穩定。他們可能逐漸被核心團體接納，也可能因互動不足而與主要團體分離。因此，邊緣成員的處境具有不確定性，是管理者應特別注意的對象。

第三是「外部地位」或「孤立地位」（Isolate Position）。例如 H 與其他成員缺乏明顯互動，處於較孤立的狀態。這類成員雖然在正式組織中仍有職位，但在非正式組織中可能缺乏支持與影響力，容易產生疏離感、挫折感，甚至影響工作士氣。

四、管理功能：協助掌握真正的組織動態
社交測量圖的重要性，在於它能幫助管理者看見正式組織圖看不見的部分。
首先，它可以協助管理者了解組織內部真正的人際關係，掌握誰與誰合作密切，誰受到歡迎，誰可能被排斥。

其次，它可以協助發現非正式領導者。正式職位高的人，不一定是成員真正信任的人；相反地，某些沒有正式職權的人，可能因人際關係良好而具有實際影響力。

再次，社交測量圖也有助於工作分派與團隊安排。若管理者能依據成員間的互動關係組成工作小組，便能提升合作效率，減少人際衝突。

此外，它也有助於改善工作士氣。當管理者發現某些成員長期處於邊緣或孤立狀態時，即可及早關懷、輔導與協助，使其重新融入團體。

五、限制與提醒：不可作為操控或貼標籤工具
不過，社交測量圖雖有管理價值，但使用時仍應注意其限制。由於它涉及成員之間的喜好、排斥與人際選擇，若處理不當，可能造成標籤化、隱私侵犯或人際壓力。因此，管理者應將其作為了解組織氣氛與改善人際關係的工具，而不應用來操控員工、製造對立或強化派系。

換言之，社交測量圖的目的，不是要把員工分成「受歡迎」與「不受歡迎」的人，而是要協助管理者更敏銳地理解組織中的人際結構，進而改善溝通、促進合作與提升組織效能。

六、結論：理解非正式組織，才能有效管理正式組織
總而言之，社交測量圖是研究非正式組織的重要工具。它不僅能呈現成員之間的情感與互動關係，也能幫助管理者掌握主要團體、邊緣成員、孤立成員與非正式領導者等現象。對管理實務而言，社交測量圖的價值在於使管理者不只看見「制度上的組織」，更能理解「人際關係中的組織」。

因此，善用社交測量圖，有助於提升組織溝通、改善工作士氣、預防組織衝突，並增進整體組織效能。換言之，真正有效的管理，不能只依賴正式職權，也必須理解非正式組織中的人際網絡與心理需求。
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