administration-55 行政學導論第55講：布雷克與毛頓管理格道理論

布雷克與毛頓管理格道理論
一、前言
在組織管理研究中，如何在「工作績效」與「員工需求」之間取得平衡，一直是管理學的重要議題。若管理者過度強調工作績效，可能導致員工壓力過大與組織氣氛惡化；反之，若只重視人際關係而忽略工作成果，則可能使組織效率下降。因此，如何在這兩者之間取得適當的管理方式，成為領導理論的重要研究方向。

美國學者 Robert R. Blake 與 Jane S. Mouton 在1964年出版《The Managerial Grid》（管理格道）一書，提出著名的「管理格道理論」（Managerial Grid Theory）。

此理論透過兩個核心變數——「對工作的關心」與「對人的關心」，建構出一套分析管理者領導風格的模型，並藉此說明不同管理方式所形成的組織氣候與組織績效。該理論不僅在管理學研究中具有重要地位，也為現代組織領導提供了清晰且實用的分析架構。

二、管理格道理論的基本架構
布雷克與毛頓認為，管理者的領導行為可以從兩個主要面向來觀察：
第一，對工作的關心（Concern for Production）
此構面代表管理者對於工作績效、生產效率與任務完成程度的重視程度。管理者若在此方面評分較高，通常會強調效率、績效與組織目標的達成。

第二，對人的關心（Concern for People）
此構面則代表管理者對員工需求、士氣、關係與個人發展的重視程度。當管理者在此面向較為重視時，通常會關心員工感受、團隊合作以及工作滿意度。

在管理格道模型中，兩個構面分別以 1至9的等級表示關心程度，並形成一個二維座標系統。其中：
1.橫軸：對工作的關心程度
2.縱軸：對人的關心程度
由於兩軸各分為九個等級，因
可以形成 9 × 9，共81種可能的管理型態。然而，為了便於理解與分析，學者通常將其中最具代表性的五種管理型態作為典型說明。

三、五種典型管理型態
（一）1.1型：無為型管理（Impoverished Management）
此類型管理者對於「工作」與「員工」兩方面的關心程度都相當低。
管理者通常只維持最低限度的管理行為，不主動推動工作，也不積極關心員工需求。這種領導方式往往導致組織缺乏方向與動力，員工也容易產生消極與冷漠的態度。因此，在管理格道理論中，1.1型通常被視為最不理想的管理方式。

（二）1.9型：懷柔型管理（Country Club Management）
在此類型中，管理者非常重視員工的需求與人際關係，但對於工作績效與生產目標的關注較低。
領導者傾向營造輕鬆、友善的工作氣氛，希望透過良好的人際關係來維持組織運作。然而，由於過度強調人際和諧而忽略工作要求，組織效率可能因此降低，甚至無法達成既定目標。

（三）9.1型：業績中心型管理（Authority-Compliance Management）
此類型管理者高度重視工作績效與任務完成，但對員工需求與情感關懷則相對忽視。
管理者往往以制度、紀律與控制為主要管理方式，強調效率與生產力。雖然在短期內可能提升工作效率，但若長期忽略員工感受，容易造成員工壓力過大、士氣下降，甚至產生抵抗與反感，進而影響組織的長期發展。

（四）5.5型：平衡型管理（Middle-of-the-Road Management）
5.5型管理屬於折衷型領導方式。
管理者在「工作要求」與「員工需求」之間取得中間平衡，希望同時兼顧績效與人際關係。然而，由於兩方面都只是適度關心，往往難以在任何一方面達到最佳效果。雖然組織運作較為穩定，但整體績效與員工滿意度通常只維持在中等水準。

（五）9.9型：理想型管理（Team Management）
在管理格道理論中，9.9型被視為最理想的管理方式。
此類型管理者同時高度重視工作績效與員工需求，並相信組織目標與個人需求之間並不必然衝突。透過團隊合作、共同目標與高度信任，組織能夠在提升績效的同時，也維持良好的工作氣氛與員工士氣。

在這種領導模式下，員工不僅被視為完成任務的工具，而是組織的重要夥伴。當組織目標與個人需求能夠同時獲得重視時，往往能形成高度凝聚力與持續性的組織成長。

四、管理格道理論的現代意義
管理格道理論最大的貢獻，在於指出有效的領導不應只偏重單一面向。若只重視績效而忽略人員需求，組織可能短期有效但長期不穩定；反之，若只強調人際關係而忽略工作要求，組織也難以達成目標。因此，真正成功的管理方式，應該同時兼顧「工作成果」與「員工發展」。

在現代組織中，許多管理理念，例如團隊管理、參與式領導以及人本管理，都與9.9型管理理念相互呼應。這也說明了布雷克與毛頓的理論，至今仍具有重要的參考價值。

五、結論
綜合而言，布雷克與毛頓的管理格道理論透過「對工作」與「對人」兩個核心構面，提供了一個清晰且具體的領導分析工具。透過81種可能的管理型態與五種典型模式，管理者能更清楚地理解不同領導風格對組織氣候與績效的影響。

其中，9.9型理想管理強調工作與人員並重，主張透過團隊合作與共同目標來提升組織效能。雖然在實務管理中要完全達到此理想並不容易，但朝此方向努力，仍是每一位管理者應持續追求的重要目標。
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administration-55 行政學導論第55講：布雷克與毛頓管理格道理論
布雷克與毛頓的管理格道理論以「對工作的關心」與「對人的關心」為兩軸，形成81種管理型態，其中代表性的有1.1無為型、1.9懷柔型、9.1業績中心型、5.5平衡型，而9.9型同時高度重視工作與人員，被視為最理想的管理方式。

law-31 法學概要導論第31講：法律的分類--強行法與任意法

法律的分類--強行法與任意法

一、前言：法律不是都一樣「硬」
在法學概論中，「強行法」與「任意法」是非常重要的一組基本概念。因為法律雖然都是規範人民行為的準則，但不是每一條法律都具有相同的拘束程度。有些法律是人民一定要遵守、不能自行改變的；有些法律則只是提供一個基本標準，允許當事人依照自己的需要另作約定。這種差別，就是強行法與任意法的核心所在。

簡單來說，強行法重視的是社會秩序與公共利益，任意法重視的是私人自治與意思自由。理解這兩者的不同，有助於我們掌握法律在「秩序」與「自由」之間，究竟如何取得平衡。

二、強行法的意義：法律規定不能隨便改
所謂強行法，是指法律規定具有強制拘束力，當事人不得任意排除、變更，也不能用契約來取代。這類法律通常涉及國家利益、社會公益、公共秩序或善良風俗，因此必須絕對適用。

換句話說，強行法就是「法律怎麼寫，就得怎麼做」。即使雙方都同意，也不能私下推翻法律。因為如果這類規定可以任意更改，整體社會秩序就可能受到破壞，法律制度本身也會失去安定性。

三、任意法的意義：法律先給標準，但可以另約
與強行法相對，任意法是指法律雖然有規定，但允許當事人在法律容許範圍內，自行約定不同內容。這類規定主要處理的是私人利益，與公共利益沒有直接衝突，因此法律通常尊重當事人的自由選擇。

可以把任意法理解成一種「預設規則」。如果雙方沒有特別約定，就按照法律規定處理；但若雙方另有約定，原則上也可以依約定發生效力。這樣的設計，正是私法自治精神的具體表現。

四、民法中的表現：原則任意，例外強行
民法屬於私法，因此原則上多數規定屬於任意法。
例如民法第429條第1項規定，租賃物的修繕，除契約另有約定或另有習慣外，由出租人負擔。這表示法律雖然先規定由出租人負責修繕，但如果雙方在契約中約定由承租人負責，也可以。這就是任意法的典型例子。

不過，民法並不全都是任意法。當某些事項涉及交易安全、公序良俗或身分關係安定時，民法也會出現強行法。
例如民法第758條第1項規定，不動產物權的取得、設定、喪失與變更，非經登記，不生效力。這是為了維護交易安全。
再如民法第982條規定，結婚應以書面為之，並有證人簽名及戶政登記。這是為了維護婚姻制度與社會秩序。由此可見，民法雖以任意法為原則，但遇到公益事項時，仍會採取強行規範。

五、刑法中的表現：原則強行，少數例外
相較之下，刑法的目的在於保護法益、維持社會秩序、實現國家刑罰權，因此原則上屬於強行法。
例如刑法第271條第1項規定，殺人者，處死刑、無期徒刑或十年以上有期徒刑。這種規定不可能由私人自行改變，因為它保護的是整體社會對生命安全的基本要求。

但刑法也不是完全沒有例外。像某些告訴乃論之罪，法律會尊重被害人的意願，是否提起告訴可由被害人決定。
例如普通傷害罪，在一定情況下就屬於此類。這說明刑法雖然原則上是強行法，但在部分較偏向個人法益的案件中，也會保留一些選擇空間。

六、如何判斷：可從法條文字初步觀察
在判斷某條法律屬於強行法還是任意法時，也可以從條文用語做初步觀察。若法條中出現「應」、「不得」、「須」、「非……不得」等字眼，通常表示法律採取命令或禁止的態度，多半屬於強行法。

相反地，如果條文中出現「得」或「除契約另有約定外」等文字，通常表示法律容許當事人另作安排，因此較可能屬於任意法。不過，這只是初步判斷，真正仍要回到法律的目的與保護的利益來看。

七、結論：法律在自由與秩序之間取得平衡
總結而言，強行法與任意法的區分，反映的是法律如何在個人自由與社會秩序之間取得平衡。強行法重視公益、制度與秩序，因此不能任意更改；任意法重視私益與自治，因此允許當事人自由約定。

民法原則上偏向任意法，但遇到公益問題時也有強行法；刑法原則上偏向強行法，但在少數情況下也會尊重個人意願。由此可知，法律並不是一味強制，也不是完全放任，而是在不同情境下，作出最合適的規範安排。這正是強行法與任意法最值得理解的地方。
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代表性官僚：民主行政的核心機制

代表性官僚：民主行政的核心機制

在現代民主政治中，行政體系不再只是單純執行政策的工具，而是承載多元社會價值的重要場域。其中，「代表性官僚」便是一項關鍵概念。

所謂代表性官僚，是指行政機關內的人員組成，能夠真實反映整體社會的人口結構與多元特性，包括不同族群、階層、性別與文化背景。這樣的制度設計，使政府在制定與執行政策時，不只是「替人民做事」，而是能夠「站在不同人民的角度做事」。

舉例而言，我國公務人員考試制度中，設有原住民族特考、身心障礙特考，以及客家行政類科等，這些制度安排的目的，正是讓不同族群能夠進入政府體系。當這些具有特定文化背景與生活經驗的公務人員參與政策運作時，便更能即時反映該族群的需求與聲音，使政策更貼近現實。

簡單來說，代表性官僚的核心精神就是一句話：行政機關應該長得像它所服務的社會。

一、代表性官僚的理論基礎
學者**全鐘燮（Jun）**從民主行政的角度指出，真正的民主，不只體現在選舉制度，更體現在行政體系的人力結構。
他認為，政府在人員甄補時，應開放給社會各階層，使行政組織呈現出與社會母體相似的人口分布。這樣的設計，不僅能提升政策的公平性，也有助於建立人民對政府的信任。
換言之，民主行政不只是「誰當選」，更包括「誰在做事」。

二、代表性官僚的四大功能
學者謝爾頓（Shelden）進一步從實務運作面，指出代表性官僚具有四項重要功能：
1.象徵性功能
代表性官僚本身即象徵政府對多元社會的承認與尊重。當不同族群能在政府中被看見，人民會更容易產生認同感與信任感。
2.政策規劃功能
在政策制定過程中，不同背景的官僚能帶入多元觀點，使政策更全面，避免偏向單一族群或階層的利益。
例如：原住民族背景的公務員，可能更了解部落需求，使政策不流於形式。
3.政策執行功能
在政策推動階段，代表性官僚能作為政府與人民之間的橋樑，降低溝通障礙，提高政策接受度與執行效率。
4.善用人力功能
代表性官僚制度有助於吸納各類人才，促進不同族群的就業機會，進而提升整體社會的人力資源配置效率。
進一步來看：這不只是行政問題，也是社會公平與機會平等的實現。

三、民主課責：代表性官僚的核心價值
除了上述四項功能之外，代表性官僚更具有一項深層的制度意義——強化民主課責（Democratic Accountability）。具體而言，它能夠：
1.強化政府對人民的責任關係
2.連結行政權與民主價值
3.提升政策的回應性（responsiveness）
4.增加政府行動的正當性（legitimacy）
當行政人員本身就來自不同社會群體時，他們在決策與執行過程中，自然更容易考量各方利益，避免政策偏誤，進而提升整體治理品質。

結論
綜合而言，代表性官僚不僅是一種人事制度設計，更是民主政治深化的重要機制。它透過「讓政府內部多元化」，達到「讓政策更公平」的效果。

在現代社會日益多元的情況下，若行政體系仍由單一背景的人所主導，將難以回應複雜的公共需求。因此，代表性官僚的推動，不只是制度選擇，更是民主治理的必然趨勢。
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國體類型之比較：單一國、聯邦與邦聯之權力結構分析（Unitary State）

國體類型之比較：單一國、聯邦與邦聯之權力結構分析

一、一般而言，「國體」可區分為兩種，第一種區別為君主國體與共和國體，第二種區別為國體的標準是根據政治權力在中央與地方的分配；根據此一標準，全球各國可分為「邦聯國家」、「聯邦國家」與「單一國家」，試比較這三種國體的差異性。

一、前言
「國體」乃國家權力結構與主權配置之根本型態。一般而言，國體可依「主權歸屬」與「中央—地方權力分配」兩大標準加以區分。若從中央與地方垂直權力分配的角度觀察，現代國家主要可分為三種類型：單一國（Unitary State）、聯邦國（Federation）與邦聯（Confederation）。三者的核心差異，在於主權究竟集中於中央，抑或由中央與地方共享，甚至保留於各成員國本身。

二、邦聯制：主權保留於各分子國
邦聯（Confederation）是一種以條約為基礎的國際結合體。其本質為「國際組織」，而非完整主權國家。
第一，在主權層面，各分子國保持完整主權，能獨立對內統治人民、對外建立外交關係。邦聯中央機構並無直接統治人民之權力。
第二，在組織基礎上，邦聯通常基於政治、軍事或經濟合作需要而成立，例如歷史上的美國獨立初期（邦聯時期）或瑞士早期邦聯。
第三，在權力效力上，邦聯中央僅設有代表性會議，其決議須由各分子國自行執行，並不具有直接強制力。換言之，中央機關既無立法權，也無行政強制權。

因此，邦聯制度的最大特徵在於：主權在地方，中央僅為協調機制。此種制度結合鬆散，穩定性較低，容易因內部分歧而解體或轉型。

三、聯邦制：中央與地方共享主權
聯邦制（Federalism）則是一種「主權共享」制度，典型代表如美國、德國與瑞士。
第一，在主權配置上，中央與地方政府（州或邦）依憲法明文分權。中央掌握國防、外交、貨幣等全國性事務；地方則享有憲法保障之自治權。
第二，在法律效力上，聯邦憲法為最高規範，中央法律可直接約束人民。中央與地方屬「國內法關係」，並非國際法關係。
第三，在對外關係上，僅中央政府具有國際法人資格，地方不得獨立從事外交行為。

聯邦制的關鍵在於「分權不分裂」。地方具有高度自治，但其權力來源並非中央恩賜，而是憲法直接保障。因此，聯邦制度兼具統一與多元之優點，能在大國治理與地方特色之間取得平衡。

四、單一國制：主權集中於中央
單一國（Unitary System）則是主權高度集中於中央的國體形式，英國、法國與臺灣皆屬此類。
第一，在主權層面，中央政府擁有最高統治權，權力直接及於全體人民。
第二，在行政分權上，中央為便利治理，可劃分行政區域並授予地方自治權，但此種權力屬「授權性質」，理論上中央可收回或調整。
第三，單一國又可分為兩種型態：
1.雙軌制（Dual System）：中央與地方行政體系相對分立，但地方仍受中央監督。
2.混合制（Fused System）：中央集權色彩較濃，地方議決須受中央監督甚至可被否決。

單一國的最大特徵在於：權力集中、決策迅速、行政效率較高，但地方自主空間相對較小。

五、三種國體之比較分析
若依中央—地方權力結合程度排序：
1.單一國：結合程度最高，權力集中於中央。
2.聯邦國：結合程度中等，主權由中央與地方共享。
3.邦聯：結合程度最低，主權保留於各分子國。

從穩定性而言，邦聯最鬆散，易解體；聯邦制度兼顧統一與自治，制度設計最為精密；單一國則在國家整體動員與政策推行上效率最高。

六、結論
綜上所述，國體類型的根本差異，在於「主權歸屬」與「中央—地方權力配置方式」。邦聯強調地方主權，中央權力薄弱；聯邦制度透過憲法實現主權共享；單一國則以中央為最高統治核心。
在現代國家治理中，並不存在絕對優劣的制度。國體選擇往往與國家歷史背景、族群結構、領土規模與政治文化密切相關。理解三種國體之制度邏輯，有助於我們深入思考國家統治結構如何影響政治穩定、民主發展與公共政策推行。
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本講選自104年特種考試四等 政治學
邦聯主權在地方、中央無實權；聯邦主權共享、憲法分權；單一國主權集中、地方權力來自中央授權。

business-53 企業管理導論第53講：計劃四大特性之哲學性

計劃四大特性之哲學性
一、計劃哲學性的基本意義
在管理學與企業經營的領域中，「計劃」通常被理解為一種理性分析與決策工具。然而，若僅將計劃視為技術性的管理方法，往往無法真正發揮其功能。事實上，計劃除了具有技術層面的操作意義之外，更蘊含一種深層的價值觀與行動態度，此即所謂「計劃的哲學性」（Philosophy）。

所謂計劃的哲學性，並非一般哲學所探討的形而上學或抽象概念，而是一種存在於組織中的生活態度與行動方式（Attitude and Way of Life）。換言之，它代表的是組織成員在面對未來行動時，所採取的一種理性思考與積極準備的態度。這種哲學精神，要求管理者在做任何決策與行動之前，都必須先進行周密的思考與規劃，使行動建立在理性與準備之上，而非依賴偶然或臨時的判斷。

二、計劃哲學性的核心精神：決心、熱誠與毅力
從實務角度而言，計劃的哲學性主要體現在三個重要精神：決心、熱誠與毅力。
首先，在思考與制定計劃時，組織成員必須具備明確的「決心」（Determination）。也就是在進行系統化分析與目標設定時，能夠清楚界定方向與發展目標，使組織行動具有明確的指引。

其次，在計劃執行階段，則需要高度的「熱誠」（Enthusiasm）。計劃若缺乏成員的投入與積極態度，即使設計得再完善，也難以真正落實。

最後，計劃的成功往往需要長期努力，因此還必須具備「毅力」（Persistence）。唯有在面對困難與環境變化時仍能持續執行既定策略，計劃才能真正轉化為具體成果。

三、計劃成功的關鍵：目標與方法並重
計劃之所以能成為組織成功的重要基礎，在於它不僅設定目標，同時也設計達成目標的方法。若組織僅提出發展願景或目標，而缺乏具體的方法與執行策略，計劃便容易流於空談。

因此，一個完整的計劃必須同時包含兩個基本要素：明確的目標與可行的方法。透過目標的設定，可以指引組織努力的方向；透過方法的設計，則能確保目標具備可行性。當目標與方法彼此配合時，計劃才能有效轉化為組織行動。

四、建立組織的計劃文化
計劃的哲學性同時強調組織文化的重要性。計劃不應只是少數管理者的工作，而應成為整個組織共同的思維方式。

為了建立這種文化，最高主管必須率先重視計劃工作，並推動各部門與各級主管共同參與，使組織內部逐漸形成一種「凡事先計劃、後行動」的共同觀念。當計劃成為組織的共同信念時，它便不再只是管理工具，而會轉變為推動企業發展的重要精神力量。

五、計劃應成為一切行動的前導
在組織運作中，計劃應被視為所有行動的前提。任何行動開始之前，都應先檢視計劃是否周全與完善。

若缺乏完整的計劃便倉促行動，往往容易導致資源浪費與效率低落。因此，在管理實務中，應避免抱持「先做再說」或「船到橋頭自然直」的心態。這類依賴運氣或臨時應變的思維，往往會削弱組織的長期發展能力。

六、忽視計劃所帶來的組織問題
在部分大型組織中，仍然存在忽視計劃的重要問題。有時只有少數年輕員工或中階主管積極討論計劃，而部分資深主管卻缺乏對計劃的理解，甚至輕視計劃的價值。

當組織缺乏共同的計劃理念時，計劃往往無法真正落實。最終使企業陷入「臨時應付」或「打游擊式經營」的狀態，不僅降低組織效率，也容易造成資源浪費。

七、結論：計劃是組織發展的重要精神
綜合而言，計劃的哲學性提醒我們：計劃不僅是一項管理技術，更是一種組織行動的基本態度。唯有在組織成員具備決心、熱誠與毅力，並共同建立重視計劃的文化時，計劃才能真正發揮其功能，成為引導組織行動與促進長期發展的重要力量。
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business-53 企業管理導論第53講：計劃四大特性之哲學性
計劃之哲學性係指將計劃視為組織行動的一種基本態度，使全體成員以決心、熱誠與毅力推動計劃，並以計劃作為一切行動之前導，以確保組織目標得以有效實現。