善治（Good Governance）在教育行政中的核心理念與實踐策略

善治（Good Governance）在教育行政中的核心理念與實踐策略
——兼論教育行政機關提升教育治理品質之道
一、前言
在現代民主社會中，教育不僅是國家競爭力的基礎，更是實現社會公平與培養公民素養的重要制度。隨著社會環境快速變遷、教育需求日益多元，傳統以政府單向主導的教育行政模式，已難以回應複雜的公共期待。因此，「善治（Good Governance）」逐漸成為教育行政改革的重要指導原則，其核心精神在於透過良好的治理機制，提升公共決策品質，確保教育公平與教育品質的實現。

二、教育行政中的善治理念
善治指的是一種追求公共利益最大化的治理模式，其重點不在於政府是否「管得多」，而在於是否「管得好」。在教育行政中，善治通常可從以下六項基本要素加以理解。
第一，合法性（Legitimacy）。
教育政策與行政作為必須建立在法治與民主基礎之上，使人民對教育制度產生認同與信任，進而願意遵守與配合。
第二，法治性（Rule of Law）。
所有教育相關決策與執行，皆應依法進行，並確保法律之前人人平等，以保障學生、家長與教育工作者的基本權利。
第三，透明性（Transparency）。
教育行政應主動公開資訊，讓社會大眾理解政策形成的理由與過程，使人民能有效參與並進行監督。
第四，有效性（Effectiveness）。
教育治理不僅要有良好理念，更要能落實於實務，透過科學化管理與彈性運作，提高政策執行效率與成果。
第五，課責性（Accountability）。
教育行政人員與機構必須對其決策與行為負責，並接受制度性監督，以防止權責不清與行政失靈。
第六，回應性（Responsiveness）。
教育行政須即時回應人民需求，避免官僚怠惰，確保政策能真正貼近學生與社會的實際需要。

綜合而言，教育行政的善治精神，就是在合法、透明與民主的前提下，兼顧效率、責任與回應，最終實現教育公共利益的最大化。

三、教育行政機關提升教育治理品質的實踐途徑
要將善治理念落實於教育行政，關鍵在於治理結構與行動方式的轉變，以下提出七項具體策略。
首先，明確界定各行動者的角色定位。
教育治理涉及政府部門、學校、非營利組織與社區等多元行動者。若缺乏共識，容易導致政策衝突。因此，應在治理初期即充分溝通政策理念、目標與運作方式，建立彼此認可的角色分工。
其次，促進行動者資源的相互整合。
不同部門各自掌握不同資源，唯有透過跨部門合作，才能形成完整的教育支持體系，避免資源重複或浪費。
第三，推動權力共享的協力領導。
教育治理不再只是「上對下」的命令，而是透過分布式領導與跨組織合作，強調賦權（empowerment），讓各行動者能主動參與決策並承擔責任。
第四，提升教育行政人員的專業能力。
良好的治理仰賴高素質人力。教育行政人員若具備跨域管理、溝通協調與反思能力，將有助於化解衝突、促成共識，提升政策品質。
第五，擴大治理的開放性與透明性。
透過明確的程序規範與資訊公開，避免「黑箱決策」，並讓民眾清楚了解政策效果，進而提升參與動機與信任感。
第六，累積治理所需的信任資本。
信任是善治的重要基礎。教育行政應避免政治操作與短期績效思維，透過持續且真誠的對話，建立長期合作關係。
第七，建立多面向的課責機制。
教育治理應同時兼顧合法性、回應性與專業性課責，使各行動者在依法行政的同時，也能回應社會需求並維持教育專業品質。

四、結論
總結而言，善治不僅是一套治理原則，更是一種價值取向。在教育行政中，善治強調透過多元參與、透明運作與專業協作，提升政策品質與執行成效。唯有真正落實善治精神，教育行政機關才能在確保教育公平的同時，持續提升教育品質，回應社會期待，並為下一代打造更健全且永續的教育體系。
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本講選自114年地方特考三等 教育行政學
善治的教育行政，重在透明、課責與回應，以協力治理確保教育公平與品質。

business-36 企業管理導論第36講：診斷方法為決策之第一步

診斷方法作為決策之第一步：從差距、根因到目標—手段鏈的系統性分析
一、前言：為何「診斷」是所有決策的起點
在企業經營與公共管理實務中，決策失誤往往並非源於缺乏行動力，而是源於一開始就搞錯了問題本身。許多管理者在面對績效不佳、進度落後或組織運作失靈時，急於採取行動，希望立刻「見效」，卻忽略了在行動之前，必須先進行嚴謹而系統性的「診斷」。

所謂診斷方法（Diagnosis），正是決策過程中的第一步，其核心目的不在於立即提出解決方案，而在於確認真正的問題是什麼，以及問題究竟從何而來。如同醫師在治療病人之前，必須先確診病因，管理者若未經診斷即貿然決策，往往只是在處理表面現象，甚至可能導致情況更加惡化。

二、問題的本質：期望與實際之間的「差距」
從管理學的觀點來看，「問題」並非憑空出現，而是源自於一種可被具體描述的落差。此落差即是**「期望（Expected or Desired）」與「實際（Actual）」之間的差距（Gap）**。

例如，企業原先預期某一期間的銷售額可達五百萬元，但實際結算結果卻只有三百萬元，兩者之間的二百萬元落差，才是真正需要被診斷與處理的「問題」。若未先清楚界定此差距，而直接投入促銷活動或更換人員，極可能只是對症狀下藥，而非對病因治療。

因此，診斷的第一個任務，就是清楚界定差距是否存在、差距有多大，以及差距出現於何處。唯有在此基礎上，後續的分析與決策才具有意義。

三、良好診斷的三大目的
一項良好的診斷工作，至少必須完成以下三項核心任務。
（一）確認差距的位置與性質
管理者必須明確指出，組織目前偏離原定目標的具體位置，而非僅以「表現不佳」、「效率不夠」等模糊詞彙帶過。模糊的問題陳述，只會導致模糊的決策。
（二）追查造成差距的原因
在確認差距存在之後，真正困難的工作才剛開始。管理者必須進一步分辨，哪些只是表面病徵（Symptom），哪些才是造成差距的真正原因，甚至是根因（Root Cause）。若未找出根因，任何對策都可能只是暫時止痛，而非根本治療。
（三）釐清問題與上級目標及整體環境的關係
許多問題的產生，並非源自基層執行不力，而是來自上級目標設定不當，或整體制度與環境的限制。因此，診斷不應只停留在單一部門或個人層次，而必須向上檢視目標結構與組織脈絡。

四、從「正常」到「異常」：以差距作為改進起點
診斷之所以困難，其中一個重要原因在於，組織往往未明確界定何謂「正常狀態」。若缺乏清楚、制度化的標準，管理者只能依賴主觀感覺或經驗判斷是否「不對勁」，此種作法不僅風險極高，也容易淪為人治。

相反地，當組織能清楚界定正常績效水準，任何偏離標準的情況，都能被迅速察覺並納入診斷流程。換言之，差距並非威脅，而是改進的起點；真正的風險，在於差距存在卻未被察覺。

五、尋找根因：避免只處理表面病徵
在實務上，尋找根因往往比確認差距更加困難。由於人事與組織問題高度複雜，若未經系統性分析，極容易誤將副因當成主因，或將結果誤認為原因。

因此，教材中特別指出兩項重要原則：
第一，必須找出造成問題的主要障礙（Key Obstacle）；
第二，必須由表入裡，從表面現象一路追查至問題根源。

六、系統化的根因追查方法
為提升診斷的可靠性，管理實務中常運用以下三種方法。
（一）不同情況法
透過比較「目標達成」與「未達成」的情境，找出兩者之間的關鍵差異，藉此縮小可能原因的範圍。
（二）反面證據法
在提出假設原因後，主動尋找可推翻該假設的證據。若假設在反覆檢驗後仍無法被否定，才可視為較具說服力的原因。
（三）連續「為什麼」追問法
透過不斷追問「為什麼會發生這種情況」，層層深入，直到找到無法再分解的根本原因為止。

這些方法的共同精神在於：延緩下結論，深化思考層次。

七、檢討上級目標與「目標—手段鏈」
值得注意的是，有些問題即使找到了根因，也未必能在現有條件下有效解決。此時，管理者應回頭檢討上級目標是否合理，並重新檢視整體的**「目標—手段鏈（End–Means Chain）」**。

許多管理困境，其實並非執行問題，而是將手段誤認為目標所致。透過決策樹與層級分析，管理者可以釐清不同層次的目標與手段，避免在錯誤的方向上投入大量資源。

八、結論：診斷是理性決策的基石
綜合而言，診斷方法並非單一技術，而是一套系統性的思考流程。它要求管理者先冷靜地界定差距，再深入追查根因，最後回到整體目標與制度環境進行反思。

唯有在診斷做得正確的前提下，決策才可能真正有效。否則，再積極的行動，也可能只是南轅北轍。正如管理學所反覆提醒的：解決問題之前，必須先確定我們正在解決的是「對的問題」。
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business-36 企業管理導論第36講：診斷方法為決策之第一步
決策的科學分析方法強調：在做出選擇之前，應透過系統性思考，周延分析問題、目標、方案與限制條件。此一方法不僅適用於企業與政府組織，也同樣適用於個人生活中的重要抉擇。唯有從「隨意選擇」走向「理性分析」，決策才能真正成為一項可被學習與改進的專業能力。

行為主義中正增強與負增強之理論意涵與教室應用（Behaviorism）

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——兼論師對生與生對師之互動實例
一、前言
行為主義（Behaviorism）主張，人類行為的形成與改變，主要來自於環境刺激與其後果的影響。個體會傾向重複帶來「有利結果」的行為，並避免導致「不利後果」的行為。在此觀點下，增強（reinforcement）成為促進行為發生頻率的核心機制。依刺激性質不同，增強可分為正增強（positive reinforcement）與負增強（negative reinforcement）。兩者雖然機制不同，但皆能有效提高特定行為的出現機率。理解其差異與教室應用，對教師教學管理與學生學習動機的培養具有重要意義。

二、正增強（Positive Reinforcement）
（一）意義與運作機制
正增強係指個體在表現出某一行為後，隨之獲得一項令人愉快的刺激，使該行為未來更可能再度發生。其本質在於「給予獎賞以強化行為」。此一過程符合操作性制約理論，行為與正向結果形成連結，個體便會主動重複該行為。

（二）教室中的應用實例
1.教師對學生的正增強
例如，學生小明準時完成作業且內容完整，教師當場給予口頭稱讚並發貼紙獎勵。
解釋：稱讚與貼紙屬於愉快刺激，教師「增加」此刺激以強化準時交作業的行為，因此屬於正增強。

2.學生對教師的正增強
例如，學生小華主動協助教師整理教材，教師回以微笑並表達感謝。
解釋：教師的正向回饋對學生而言是愉快經驗，使其未來更可能再次主動幫忙，符合正增強原則。

三、負增強（Negative Reinforcement）

（一）意義與運作機制
負增強係指個體在表現某一行為後，成功移除或減少原本令人不快的刺激，從而提升該行為再次出現的機率。重點並非「懲罰」，而是「透過逃避或解除不舒服來強化行為」。

（二）教室中的應用實例
1.教師對學生的負增強
例如，學生小美在課堂中積極回答問題，教師因此決定本週免除其額外練習作業。
解釋：額外作業屬於不愉快刺激，因積極行為而被移除，使該行為未來更可能出現，屬於負增強。
2.學生對教師的負增強
例如，學生小強在小組討論中表現投入，教師因此縮短原本冗長的討論時間。
解釋：討論時間過長對學生而言具壓力，其因良好表現而被減少，行為因此獲得負增強。

四、正增強與負增強之比較與教育意涵
兩者的共同點在於：
1.皆屬於增強策略，目標是提高特定行為的發生頻率。
2.皆建立於操作性制約，透過行為與結果的連結來改變行為。

其差異則在於：
1.正增強是「增加愉快刺激」；
2.負增強是「移除不愉快刺激」。
雖然操作策略不同，但結果皆為行為被強化。

在教育實務上，正增強有助於提升學習動機、建立正向教室氣氛；負增強則可降低壓力與抗拒感，使學生在較舒適的環境中參與學習。兩者若能搭配使用，效果更佳。

五、實務建議與注意事項
教師在運用正增強時，應提供即時且具體的回饋，避免過度依賴物質獎賞，以免削弱內在動機；在負增強的使用上，須確保所移除的刺激與行為具明確關聯，避免學生產生錯誤歸因。此外，師生互動本身即是一種重要刺激來源，教師的態度與回應，往往比制度性獎懲更具影響力。

六、結論
正增強與負增強為行為主義中操作性制約的核心策略，雖機制不同，卻皆以提升行為發生頻率為共同目標。在教室情境中，教師與學生皆可成為彼此的增強來源。透過清楚設計與適度運用，教師不僅能促進學生的學習動機與行為表現，更能營造一個正向、安全且有效的學習環境。
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本講選自114年離島地區公務人員考試三等 教育心理
正增強與負增強為行為主義中操作性制約的核心策略，雖機制不同，卻皆以提升行為發生頻率為共同目標。在教室情境中，教師與學生皆可成為彼此的增強來源。透過清楚設計與適度運用，教師不僅能促進學生的學習動機與行為表現，更能營造一個正向、安全且有效的學習環境。

以柯爾伯格道德發展論分析國小學童之自利導向行為——以小光為例（Lawrence Kohlberg）

以柯爾伯格道德發展論分析國小學童之自利導向行為——以小光為例
一、前言
道德發展是心理發展中極為關鍵的一環，它影響個體如何判斷行為的對錯，以及如何在社會情境中與他人互動。美國心理學家柯爾伯格（Lawrence Kohlberg）提出的道德發展論指出，個體的道德判斷能力並非與生俱來，而是會隨著年齡、認知成熟與社會經驗的累積，逐步發展並呈現出不同層次與階段。

小光為一名國小三年級學生，在判斷行為是否正確時，主要依據「對我有沒有好處」作為衡量標準。此種行為動機與判斷方式，正好提供了一個具體而清楚的案例，有助於分析其所處的道德發展階段，並進一步理解該階段的心理特性與教育意涵。

二、柯爾伯格道德發展論概述
柯爾伯格認為，道德發展是一種「認知結構逐步成長的歷程」，個體在面對道德兩難情境時，會依其既有的道德推理水準來做出判斷，而非僅依行為後果或外在規範。

他將道德發展劃分為三個層次、六個階段：
1.前習俗道德層次（Preconventional Level）
以自我為中心，行為動機多與避免懲罰或獲得個人利益有關。
2.習俗道德層次（Conventional Level）
開始重視他人期待、社會角色與規範，行為是否「合群」「守規矩」成為判斷重點。
3.後習俗道德層次（Postconventional Level）
以普遍倫理原則與社會正義為行為依據，能超越具體規範進行反思。

值得注意的是，柯爾伯格強調，道德發展的判準在於「判斷理由」，而非單看行為結果。也就是說，即使表面行為相同，不同個體背後的道德推理仍可能屬於不同階段。

三、小光行為的道德發展階段分析
（一）以自我利益作為行為判準
小光在做決定時，會優先思考「對我有沒有幫助」，例如幫助同學是否能帶來獎勵、稱讚或其他好處。若行為無法帶來直接利益，他可能選擇不做，甚至避免參與。

此種判斷方式，明顯以個人得失作為核心標準，而非基於公平、責任或對他人的關懷，正符合柯爾伯格所稱的前習俗道德層次特徵。

（二）對應之具體階段：第二階段「工具性相對主義」
在前習俗層次中，第二階段被稱為「工具性相對主義取向」（Instrumental Relativist Orientation）。其主要特點包括：
1.行為以交換與回報為基礎
兒童會以「你幫我、我幫你」的方式理解人際關係，道德判斷帶有明顯的功利計算。
2.善惡標準相對化
行為是否正確，取決於是否滿足自身需求，而非是否符合普遍道德原則。
3.有限的他人觀點理解
雖能理解他人有需求，但仍是從「是否影響自己」的角度來看待他人。

小光將「對自己最有利」視為「正確行為」，正是此一階段最典型的表現，因此可判定其道德發展較接近前習俗道德層次第二階段。

四、第二階段的心理與認知特性
在認知發展上，此階段的兒童已具備基本的因果推理能力，能理解行為與結果之間的關聯，但其道德推理仍偏向具體、可計算的回報，例如獎勵、讚美或避免吃虧。

在道德理解上，他們尚未內化社會規範，也較難抽象思考「公平」、「責任」或「公共利益」等概念，因此道德行為往往呈現出短期性與情境依賴性。

五、日常行為表現與教育意涵
（一）可能的行為表現
1.選擇性助人
只有在確定能獲得好處時，才願意協助他人。
2.互惠式互動
人際關係建立在交換條件上，例如「今天我幫你，明天你要幫我」。

（二）教育策略的應用
1.善用互惠動機作為起點
教師可先透過合作學習與團隊任務，引導兒童體驗「合作能帶來共同利益」。 2
.逐步引導超越自利思考
透過討論與反思，讓兒童理解某些行為即使沒有直接回報，仍能促進團體福祉，為邁向習俗道德層次奠定基礎。

六、限制與發展挑戰
若長期停留在此一階段，兒童在面對需要犧牲個人利益的情境時，可能出現逃避責任或利己行為。因此，教育者需提供適當的道德情境與引導，協助其逐步建立對社會規範與他人需求的理解。

七、結論
綜合以上分析，小光以「對自己是否有利」作為判斷正確行為的核心標準，符合柯爾伯格道德發展論中前習俗道德層次第二階段——工具性相對主義的特徵。此階段的道德推理以自我利益與互惠交換為主，尚未內化社會規範與普遍倫理原則。

理解此一發展特性，有助於教育者以更符合兒童心理發展的方式設計教學策略，循序引導其由自利導向，逐步邁向重視社會規範與倫理責任的成熟道德判斷。
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本講選自114年離島地區公務人員考試三等 教育心理
小光以「對我是否有利」作為行為正確與否的判準，符合柯爾伯格道德發展論中前習俗道德層次第二階段「工具性相對主義」，其道德判斷以自我利益與互惠交換為核心。

administration-37 行政學導論第37講：組織結構的分化──分部化

一、前言：為何必須談分部化
隨著現代政府機關與企業組織規模日益擴大，組織所承擔的任務不僅數量增加，性質亦愈趨複雜，若仍以單一單位或少數人力處理全部事務，勢必造成管理失靈與效率低落。在此背景下，「如何有效地將工作加以分類、分配與協調」，遂成為組織結構設計中的核心課題，而**分部化（departmentalization）**正是回應此一問題的關鍵制度安排。

分部化不僅是組織分工的具體表現，更是正式組織結構得以運作的基礎。透過分部化，組織得以將龐雜的工作加以整理，使各單位在明確權責下運作，並藉由協調機制達成整體目標。

二、分部化的基本概念與學理意涵
從組織理論的觀點來看，分部化屬於組織分化（differentiation）中的水平分化。相對於垂直分化所形成的層級與指揮體系，分部化著重於在同一層級中，依一定標準將工作劃分為若干平行部門。

多數學者對分部化的界定雖文字表述不一，但其核心意涵高度一致，主要包括三個要素：
第一，分部化是一種將組織活動加以分類的過程，透過分類使不同性質的工作各歸其位。
第二，分部化同時伴隨權責的配置，每一部門不僅負責特定工作，亦須承擔相應的責任與權限。
第三，分部化的目的在於促進分工與協調，最終提升組織運作的效率與效能。

因此，分部化並非單純的「切割工作」，而是一種兼顧專業化、管理幅度與整體協調的組織設計行為。

三、分部化形成的原因與功能
組織之所以必須進行分部化，主要源自以下幾項現實需求。
首先，工作複雜化與組織規模擴大是最根本的原因。當組織任務日益多樣，若未加以分類，將導致管理混亂，無法回應外在環境的需求。
其次，提升行政效率與管理效果亦是分部化的重要動機。透過分部化，使各部門職責明確，得以「職有專司、各盡其功」，避免工作重疊與責任模糊。
再次，分部化有助於維持適當的管理幅度（span of management）。若單一主管需指揮過多部屬，勢必影響監督與協調品質，而分部化可使指揮關係更為合理。
最後，工作專業化的需求亦促使分部化的發展。透過將性質相近的工作集中於同一單位，能累積專業知識，提升作業品質。

四、分部化的基本原則
為確保分部化能真正發揮功能，組織在設計部門時，必須遵循若干基本原則。
其一，職掌與責任明確原則。每一部門的工作範圍與責任必須清楚界定，以避免權責不清或互相推諉。
其二，單一指揮原則。部屬原則上僅向一位上級負責，以防止多頭馬車造成命令衝突。
其三，權責相稱原則。部門所負責任，必須配合相應的權力，否則將影響執行效果。
其四，階層結構一致原則。同一組織內各層級宜採取一致的分部邏輯，以利溝通與理解。
其五，適當管理幅度與單位數原則。部門不宜過多或過細，否則將增加協調成本，反而降低效率。

五、分部化的主要方式
在實務上，分部化並無唯一固定模式，組織通常依其性質與需求選擇適當方式，甚至混合運用。
（一）按功能分部化
此為最普遍的方式，係依製造、人事、財務、推銷等功能設立部門。其優點在於專業化程度高、權責清楚，特別適合政府機關與組織發展初期。然而，若過度強調功能，容易形成部門本位主義，增加橫向協調困難。
（二）按程序或設備分部化
此方式依工作流程或設備劃分單位，常見於製造業與技術導向組織。其有利於大量生產與成本控制，但可能過於重視技術而忽略整體政策與目標。
（三）按人、顧客或產品分部化
組織依服務對象或產品別設立單位，可更貼近需求，利於績效評估。然而，此方式容易造成資源重複配置，並增加協調成本。
（四）按地區分部化
當組織活動分散於廣大區域時，常採此方式，以因地制宜、就地服務。但若控制不當，可能導致地方本位主義與政策不一致。

六、分部化決定與工作分配的原則
在實際運作中，分部化的最終決定與工作歸屬，仍須依以下原則加以判斷：
第一，工作的同一性與類似性；
第二，工作的關聯性，並配合組織政策與結構調整；
第三，視組織實際情況作彈性處理。

這顯示分部化並非僵化制度，而是一種需隨環境調整的動態過程。

七、結論
總結而言，分部化是現代組織因應規模擴大與任務複雜化的必然結果。它透過將工作有系統地分類與配置，使組織得以兼顧分工、專業化與協調需求。惟分部化方式各有優缺，並無放諸四海皆準的模式，組織必須依其目標、環境與資源條件加以彈性運用，方能真正發揮分部化在組織結構中的價值。 關鍵字：
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administration-37 行政學導論第37講：組織結構的分化──分部化
分部化係指組織依工作性質、程序、對象或地區，將工作加以分類並設立部門之過程，屬於組織結構中之水平分化，其目的在於透過分工與協調提升行政效率與專業化程度。