組織文化對學校經營的重要性與校長塑造正向文化之策略（organizational culture）

組織文化對學校經營的重要性
一、前言
在學校經營與教育治理的實務中，制度、法規與資源固然重要，但真正影響學校能否長期穩定發展的，往往是隱而不顯、卻深植人心的「組織文化」。組織文化不僅形塑成員的行為模式與價值判斷，更決定了組織面對環境變遷時的回應方式。對學校而言，良好的組織文化是凝聚教師共識、提升教育品質與確保永續發展的關鍵基礎。

二、組織文化的意涵
組織文化（organizational culture）是指一個組織在長期發展過程中，所形成的一套共同價值、信念、行為準則與工作方式。這些看不見的「潛規則」，協助組織成員理解「什麼是重要的」、「該如何做才是對的」，並透過社會化歷程傳遞給新成員。當組織文化能有效回應外在環境並協調內部運作時，便能成為組織穩定與成長的力量來源。

三、組織文化對學校經營的重要性
（一）引導功能：明確方向與行動準則
良好的組織文化能引導學校成員理解學校的核心目標與教育理念，使教師與行政人員在日常決策與教學行為中有所依循，避免方向混亂，進而提升整體辦學效能。
（二）凝聚功能：強化向心力與認同感
共享的歷史、價值與榮譽，能使成員產生「我們是一體」的歸屬感，提升對學校的情感投入，促使教師願意為學校發展共同努力。
（三）規範功能：降低不確定性與衝突
組織文化中所隱含的規範與期待，有助於界定可接受與不可接受的行為，減少對正式規章的依賴，並在無形中約束成員行為，提升組織運作的穩定性。
（四）激勵功能：喚起使命感與責任感
當學校文化能讓成員感受到教育工作的意義與價值時，教師便不僅為個人利益而工作，而是願意為學生與學校整體福祉付出，形成高度使命導向的專業精神。
（五）統整功能：促進合作與系統整合
正向的組織文化有助於打破本位主義，促進跨處室、跨領域的溝通與協作，使學校成為一個運作順暢、目標一致的整體系統。

四、校長塑造正向組織文化的策略
（一）建立共享願景，凝聚共同方向
校長應引導全體成員共同參與願景的形成，使學校未來發展方向成為集體共識，而非少數人的決定。共享願景不僅是學校的精神象徵，更是形塑價值型組織文化的核心。
（二）營造關懷與尊重的校園氛圍
教育以人為本，校長應透過關懷教師、尊重專業與支持成長，建立互信互助的工作環境，使成員在心理安全感中發揮專業能量，提升幸福感與工作滿意度。
（三）促進團隊合作，強化集體效能
透過有效溝通與參與式領導，校長可激發團隊精神，讓教師在共同完成教育任務的過程中，形成合作導向的組織文化。
（四）落實公平正義，建立信任基礎
公平透明的決策與一致的制度執行，有助於消除猜疑與不滿，避免權力鬥爭與比較文化，使成員感受到被尊重與重視，進而提升組織信任。
（五）鼓勵創新與學習，提升組織韌性
面對快速變遷的教育環境，校長應鼓勵教師嘗試創新教學與行政作為，並營造容錯與反思的文化，使學校能持續調整與進步。
（六）關注學生學習，回歸教育核心
正向的學校文化應以學生學習為中心，特別重視弱勢學生的支持與協助，建立公平、包容與支持性的學習環境。
（七）推動組織學習，促進永續發展
校長應鼓勵個人學習、團隊學習與全校學習，透過專業成長活動與經驗分享，使學校成為不斷進化的學習型組織。

五、結論
總結而言，組織文化是學校經營的深層力量，直接影響成員行為、組織績效與長期發展。校長若能以願景為引領、以關懷為基礎、以公平為原則、以學習與創新為動力，便能逐步塑造正向的組織文化，促進學校在變動的教育環境中穩健前行，實現真正的永續發展。
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本講選自114年地方特考三等 教育行政學
組織文化是學校共享的價值與行為準則，具有引導、凝聚、規範、激勵與統整功能；校長應透過建立共享願景、營造關懷與公平的校園氛圍，並鼓勵合作、創新與組織學習，以形塑正向文化，促進學校永續發展。

證據導向決策在教育行政中的意義與實踐（evidence-based decision making）

證據導向決策在教育行政中的意義與實踐——以108新課綱前導學校計畫為例
一、證據導向決策（EBDM）的意義與理論基礎
證據導向決策（evidence-based decision making, EBDM）係指公共政策與行政決策過程中，以「系統化、可驗證的研究證據」作為決策依據，而非僅憑個人經驗、直覺或政治考量。此一理念源自醫療領域的實證醫學（evidence-based medicine），後廣泛應用於教育、社會政策與公共行政，被視為政府推動治理現代化與提升政策品質的重要工具。

在教育行政領域中，EBDM 的核心精神在於：以研究證據提升決策理性，以資料分析降低政策風險。其運作可分為三個層次。
第一層次為運用既有研究成果，包括教育學、心理學、課程與教學等相關領域的實證研究，以作為政策設計與制度調整的基礎。
第二層次則是在證據不足或情境特殊時，透過教育研究與資料蒐集主動建構新證據，例如進行試辦計畫、行動研究或追蹤評估。
第三層次則強調證據的品質控管與整合應用，避免單一研究或個別案例造成偏誤。

因此，EBDM 不僅重視「有沒有證據」，更重視「證據是否可信、是否可重複驗證、是否具有實務適用性」。為此，教育行政機關亦逐漸引入系統性文獻回顧（systematic review）與後設分析（meta-analysis）等研究方法，透過嚴謹的篩選與統計整合，萃取具長期性與整體性的研究結論，作為政策決策的科學基礎。

二、證據導向決策在教育行政中的功能與價值
在教育行政實務中，EBDM 主要具有三項關鍵功能。
第一，提升政策決策的合理性與正當性。
當政策建立在清楚的研究證據與數據分析之上，較能避免政策「拍腦袋決定」或過度依賴主觀經驗，並有助於向社會大眾與第一線教育人員說明政策依據，降低抗拒與誤解。

第二，降低政策推動的不確定性與風險。
教育改革往往牽涉課程、師資、學生與家長等多方利害關係人，透過先行蒐集證據、試辦與評估，可在全面推動前發現潛在問題，進行滾動式修正，避免一次性全面推動所造成的制度衝擊。

第三，促進政策的持續改進與學習循環。
EBDM 並非一次性的決策工具，而是一種「以證據為核心的治理循環」。政策推動後，行政機關可透過資料回饋、成效評估與研究分析，持續修正政策方向，形成「規劃—執行—評估—再修正」的正向循環。

三、108新課綱前導學校計畫：證據導向決策的具體實踐
我國在推動 108 課綱的過程中，即明確展現證據導向決策的行政思維。其中，教育部委託國家教育研究院辦理之「108 新課綱前導學校計畫」，可視為 EBDM 在教育行政中的代表性案例。
由於 108 課綱涉及課程理念、教學方式與評量制度的重大轉變，教育部並未採取一次性全面推動的方式，而是先透過「前導學校計畫」進行試辦與驗證。該計畫由大學學者、中小學教育人員、教育行政機關共同參與，形成跨層級、跨專業的合作機制，實際在校園中測試新課綱理念的可行性。
在執行層面上，前導學校分布於北、中、南、東四大協作區，由學者專家擔任區域召集人，並結合師培機構教授、國家教育研究院研究人員、地方教育局處課程督學及具實務經驗的校長，形成「研究—行政—實務」三者整合的支持網絡。各協作區透過學校群組制度，讓已有經驗的前導學校帶領新加入的導入學校，共同進行課程試行、教學觀課與評量設計。
更重要的是，該計畫強調以實證資料回饋政策調整。前導學校在實施過程中，持續蒐集教師教學回饋、學生學習表現與課程實施困難，並透過研究分析整理為具體證據，提供教育部作為政策修正與配套措施設計的參考。此種「先試行、再評估、後推廣」的模式，正是證據導向決策精神的具體展現。

四、結論：證據導向決策作為教育治理的核心能力
綜合而言，證據導向決策已成為現代教育行政不可或缺的核心能力。透過科學化、系統化的證據蒐集與分析，教育行政機關得以在複雜且高度不確定的教育改革環境中，做出相對理性且可持續的政策選擇。108 新課綱前導學校計畫顯示，當政策設計結合實證研究、試辦經驗與持續評估，不僅能提升政策品質，也能強化改革的社會信任與可行性。

未來，隨著教育資料分析能力與研究方法的進步，證據導向決策將不再只是輔助工具，而是引領教育治理邁向專業化、透明化與學習型政府的重要基石。
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本講選自114年地方特考三等 教育行政學
證據導向決策係指教育行政機關以研究證據與資料分析為決策基礎，透過試辦與評估降低教育改革不確定性；我國108課綱以前導學校先行試作、蒐集實證並回饋修正政策，即為其具體實踐。

administration-38 行政學導論第38講：組織結構圖之理論基礎、類型比較與實務應用

組織結構圖之理論基礎、類型比較與實務應用
一、前言
在現代行政與組織管理中，如何清楚呈現組織的權責分工、層級關係與運作架構，是確保組織有效運作的關鍵課題。**組織結構圖（organization chart）**正是在此需求下所發展出的重要管理工具。它不僅是一張靜態的圖表，更是理解組織制度、分析管理問題與進行人事規劃的重要依據。透過組織結構圖，管理者與成員得以在最短時間內掌握組織全貌，並據以進行決策與調整。

二、組織結構圖的意義與功能
組織結構圖係以視覺化方式呈現組織的正式結構，包括各層級之配置、部門之隸屬關係，以及命令與報告系統。
其首要功能在於概括呈現組織整體輪廓，使人一目了然地理解組織的基本架構，而不必依賴冗長的文字說明。

其次，組織結構圖能清楚顯示正式權責關係，包括各職位所負責的職能、部門間的分工，以及上下級之間的指揮與監督路線。若該圖係根據實地調查所繪製，尚可反映組織實際運作的真實狀況，而非僅止於法定或理想設計。

再者，透過組織結構圖的分析，管理者可發現組織內部潛藏的問題，例如職位重疊、權責不清、管理幅度過大、層級設計不合理等，進而作為組織調整與改革的重要依據。

此外，組織結構圖亦可用於檢視各層級在計畫、協調與管制等管理活動中是否妥適配置，並評估組織是否過度集中或分散權力。

在人事管理方面，組織結構圖更可延伸應用為升遷圖或替補圖，協助組織進行人力接班與職務異動的規劃。

三、組織結構圖的主要類型
（一）依內容呈現方式之區分
組織結構圖可分為三類：
第一，組織結構圖，著重呈現層級與部門隸屬，是最常見的形式；
第二，組織機能圖，強調各單位所負責的職能分工；
第三，組織職位圖，進一步標示職稱、職位，甚至人名，常見於人事管理與升遷規劃。

（二）依圖形表現方式之區分
就表現方式而言，傳統上可分為縱型、橫型與梯型三種。
1.縱型組織圖自上而下呈現權力層級，結構清楚、易於理解，為實務上最廣泛使用的形式；
2.橫型組織圖則自左至右呈現，適用於階層較少而基層單位眾多的組織；
3.梯型組織圖能在有限空間內呈現大量職位，特別適合用於組織規劃或變動分析。

此外，為改善傳統型組織圖過度僵化與階級分明的缺點，學者另提出聚合型組織結構圖。此種圖型以圓形方式呈現，以最高管理層為核心，向外擴展各部門，不僅有助於淡化階級高低的觀念，也較能突顯部門間的相互依賴與協調關係。

四、傳統型與聚合型組織結構圖之比較
傳統型組織結構圖的優點在於結構明確、層級分明，能清楚呈現主管與部屬之正式關係，以及職位與授權的路線，因而長期被廣泛採用。然而，其缺點亦相當明顯。
首先，它僅能呈現正式關係，無法反映非正式組織與實際互動；
其次，當組織龐大、層級眾多時，製圖與閱讀皆較為困難；
再者，過度強調階級，容易強化人員對上下高低的心理認知，不利於組織彈性與創新。

相較之下，聚合型組織結構圖透過圓形設計，減輕階級意涵，並強調部門與人員間的互賴性，有助於促進協調、溝通與整合，較能呈現組織的動態關係。然而，聚合型圖表同樣存在限制，例如權責與職能分工不如傳統型明確，且對於共同負責或跨部門職能的呈現仍有不足。

五、組織結構圖的製圖要領與限制
在實務製作上，組織結構圖須注意若干原則：
1.同一階層的職位框格大小應一致；
2.不同層級則可隨職位高低調整；
3.業務關係宜以實線表示，幕僚關係可用虛線區隔；
4.常設委員會宜另行標示；
5.適度留白以提升可讀性。

然而，必須強調的是，組織結構圖本質上僅是一張靜態圖表，只能反映某一時間點的正式結構。人際關係、非正式組織、工作情緒與實際互動情形，往往無法完全呈現，仍需搭配其他調查與紀錄方式加以補充。

六、結論
總言之，組織結構圖是行政與組織管理中不可或缺的工具，能有效呈現組織的正式結構、權責分工與層級關係，並作為組織分析、人事管理與制度調整的重要依據。然而，組織結構圖並非萬能，其所能呈現者終究有限，唯有搭配對實際運作的深入理解，方能真正發揮其管理價值。
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administration-38 行政學導論第38講：組織結構圖之理論基礎、類型比較與實務應用
組織結構圖是呈現組織正式權責與層級的視覺化工具，有助於組織分析與人事管理，但無法反映非正式關係與組織動態。

law-13 法學概要導論第13講：法律的學派

法律的學派：法律意義的多元理解
一、導論：為何會有不同法律學派？
法律並非單一概念，而是隨著人類社會發展、思想演進與歷史變遷，不斷被重新理解與詮釋的制度。若僅從條文或制度表面理解法律，往往無法掌握其深層意義。因此，西方法律思想史中逐漸形成多種法律學派，嘗試從不同角度回答一個核心問題：法律究竟是什麼，又應該扮演什麼角色？

二、自然法學派（Natural Law）
自然法學派主張法律並非純粹人為產物，而是根源於自然、理性或正義原則。
從古希臘亞里斯多德強調宇宙秩序與普遍正義開始，到羅馬法學家西塞羅提出「理性法」的概念，自然法思想逐漸奠定法律與正義不可分離的基礎。
進入中世紀後，自然法進一步與神學結合，奧古斯丁與阿奎那皆認為，法律的終極根源來自神的理性，人類法律唯有符合正義，才具有真正的正當性。
到了近代，格勞秀斯與盧梭則將自然法從神學中解放，主張自然法可由人類理性直接認識，不再依賴宗教權威。
自然法學派的價值在於提供評價法律正當性的標準，但其抽象性也使其在實務操作上備受爭議。

三、分析法學派（Analytical / Positivist Jurisprudence）
與自然法學派形成鮮明對比的是分析法學派。分析法學派認為，法律的研究應排除道德與價值判斷，專注於法律本身的結構與概念。
奧斯丁（John Austin）提出法律是「主權者的命令」，並以制裁作為其效力基礎，明確區分「法律是什麼」與「法律應該是什麼」。
在此觀點下，即使法律內容不正義，只要依合法程序制定，仍然具有法律效力。分析法學派的貢獻在於提升法律的確定性與可預測性，促進制度化治理，但也因此被批評忽視法律的倫理基礎。

四、歷史法學派（Historical School）
歷史法學派則將焦點轉向法律的歷史形成過程。
薩維尼（Savigny）認為法律不是理性設計的結果，而是民族精神在歷史中逐漸累積的產物，因此法律應根源於習慣而非立法者的任意創制。
梅因（Henry Maine）進一步從歷史比較的角度提出「由身分到契約」的命題，指出社會進步伴隨法律關係的轉變。
歷史法學派強調文化與傳統的重要性，但其保守傾向也可能阻礙社會改革。

五、社會法學派（Sociological Jurisprudence）
進入現代社會後，社會法學派興起，主張法律是一種調整社會利益衝突的工具。
龐德（Roscoe Pound）將法律視為「社會工程」，認為法律的任務在於以最小的摩擦促進最大社會利益。
此一觀點使法律更貼近現實生活，但也引發是否犧牲個人權利的爭論。

六、純粹法學派（Pure Theory of Law）
此外，凱爾森（Hans Kelsen）所創立的純粹法學派，試圖將法律徹底從政治、道德與社會因素中抽離，建構一套以規範為核心的法律科學。
其「法律位階理論」對現代憲政體制影響深遠，然而過度追求「純粹性」，也使法律與社會現實之間產生距離。

七、概念法學與自由法運動
最後，概念法學與自由法運動，分別代表對法律形式主義的擁護與反省。前者強調體系與邏輯，後者則主張法律應隨社會變遷而彈性解釋，顯示法律在確定性與彈性之間的持續拉鋸。

八、總結
各法律學派並非彼此否定，而是從不同層面揭示法律的多重面貌。法律既是規範體系，也是社會現象；既追求秩序與確定性，也無法完全脫離正義與價值判斷。理解法律學派的分歧，有助於我們更全面地掌握法律的真正意義。
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law-13 法學概要導論第13講：法律的學派
法律學派之爭，本質是「法律從何而來、為誰服務、如何理解」的分歧。

教育創新之核心概念、實踐途徑與中小學推動之挑戰分析（Educational Innovation）

教育創新之核心概念、實踐途徑與中小學推動之挑戰分析
一、教育創新的意涵與重要概念
教育創新（Educational Innovation）係指在既有教育體制與實務運作中，透過理念更新、制度調整、方法改進與科技導入，回應社會變遷與學習需求，以提升教育品質與學校效能的歷程。教育創新並非追求「標新立異」，而是以專業理性、證據基礎與永續發展為核心，促使教育體系持續進化。

在當代教育治理脈絡下，教育創新已成為提升教育競爭力與公共價值的重要策略，其本質包含三項關鍵特徵：專業導向、系統整合與持續改進。因此，教育創新不只是教師教學層面的變革，更涵蓋教育行政、政策制定與組織運作的整體轉型。

二、中小學推動教育創新的主要途徑與策略
（一）確保專業品質：以專業倫理為創新基礎
專業與品質不僅是組織運作的目標，更是教育行政的核心價值。教育行政人員必須建立正確的專業價值觀，具備專業知識與道德涵養，並透過持續進修、反思與專業學習社群，提升在知識、技能與態度三層面的專業判斷能力。唯有如此，教育政策與行政決策方能兼顧合理性與公共利益，確保教育創新不流於形式。
（二）發展跨域協作：創造教育綜效（Synergy）
面對教育問題的高度複雜性，單一專業或單一部門已難以因應。教育行政人員須具備跨域合作與問題解決能力，從教育功能整體出發，整合不同專業知識與資源。透過跨域協作，可建構以科學方法為基礎的決策模式，使教育創新不僅止於局部改變，而能形成整體教育綜效。
（三）落實增能賦權：激發組織成員行動力
賦權增能是一種透過「授權」促進「能力提升」的動態歷程。教育領導者應先協助成員建立做事能力，再賦予其相對應的責任與決策空間，使成員在實際行動中累積專業能量與自我效能感。此舉不僅能提升組織士氣，也能促進自我改進文化，進而推動教育目標的實現。
（四）運用科學證據：以研究引導政策與決策
當代教育改革趨勢強調「證據本位決策」。教育行政領導者應有效運用教育研究成果與新科學知識，作為政策規劃與執行的重要依據。任何教育政策的制定與推動，皆應建立在研究證據之上，以避免憑經驗或直覺行事，提升教育創新之理性與可信度。
（五）整合教育資源：追求效率與公平的平衡
教育資源包含人力、財政、設備與資訊等面向。組織在規劃資源配置時，應依據教育目標與優先順序，秉持「教育性、優先性與整體性」原則，追求有限資源下的最大效益。同時，也須兼顧教育公平與長遠發展，避免短期或片段式的創新行動。
（六）結合數位創新：善用科技推動治理革新
隨著人工智慧、大數據分析、物聯網與 5G 技術的發展，教育行政已進入數位治理時代。透過科技工具，不僅可提升資訊透明度與行政效率，也能促進教育資料的分析與應用，支持政策決策與教學改進。教育大數據的運用，更能協助理解過去、分析現況與預測未來，成為教育創新的重要推力。

三、中小學推動教育創新所面臨的問題與挑戰
（一）資源投入不足
中小學經費結構中，人事支出占比偏高，導致研究發展與創新經費不足。即使教育行政機關編列相關預算，其比例仍偏低，限制創新方案的深度與持續性。
（二）創新動力不足
公立中小學長期被視為「受保護型組織」，人員普遍認為學校經營穩定，創新與否對組織生存影響不大，因而降低改革動機。
（三）缺乏有效整合
目前多數學校的創新活動呈現零散、片段或應付式特徵，缺乏系統性整合。其主因包括缺乏專責創新單位、人員創新能力不足，以及缺乏有效的評估機制。
（四）創新文化不足
受傳統文化、科層組織結構與升學主義影響，學校容易排斥變革，對失敗容忍度低，形成不利於創新的組織氛圍。
（五）行政負擔過重
學校行政工作繁重，行政人員需同時應付行政管理、課程教學與社區關係，導致疲於奔命，缺乏投入創新的時間與能量。

四、結論
綜上所述，教育創新是提升中小學教育品質與回應時代變遷的關鍵途徑。其成功推動有賴於專業品質、跨域協作、賦權增能、證據決策、資源整合與數位科技的系統性運作。然而，現實中仍面臨資源不足、文化保守與行政負擔等挑戰。未來教育行政應致力於營造支持創新的制度與文化，方能使教育創新由口號轉化為可持續實踐的行動。
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本講選自114年地方特考三等 教育行政學
教育創新係以專業與證據為本，透過跨域、賦權與科技推動教育改革，但受限於資源不足、文化保守與行政負擔。