administration-76 行政學導論第76講：戴維斯組織交互作用圖與非正式組織之功能

戴維斯組織交互作用圖與非正式組織之功能

一、前言：非正式組織是正式制度外的實際互動網絡
在行政組織中，正式組織圖通常呈現職位、層級、權責與指揮系統。然而，組織的實際運作並不完全依照正式組織圖進行。成員之間常因工作需要、人際關係、情感支持或問題解決，而自然形成正式制度之外的互動網絡，此即所謂非正式組織（informal organization）。

非正式組織雖然不一定具有明文規定，但它對組織溝通、決策推動、員工士氣與組織目標達成，均具有重要影響。因此，管理者若只觀察正式組織圖，往往無法真正掌握組織內部的實際運作情形。為了補足正式組織圖的不足，戴維斯（Keith Davis）提出組織交互作用圖（interaction chart），用以分析組織成員之間的實際接觸與溝通關係。

二、意義：組織交互作用圖重在呈現「實際接觸關係」
所謂組織交互作用圖，是指依據組織中工作人員彼此實際接觸的情形，將其接觸次數、接觸時間、聯繫對象與溝通路線，以圖形方式呈現出來的一種管理圖表（managerial chart）。

其重點不在於說明「誰在正式職位上指揮誰」，而在於呈現「工作中大家實際找誰、依賴誰、與誰互動最頻繁」。因此，它所反映的是組織中的真實互動關係，而非僅是制度上的權責安排。

簡言之，正式組織圖看的是職位與權責，組織交互作用圖看的是人際接觸與實際溝通。

三、戴維斯的研究發現：越級溝通與跨層級聯繫普遍存在
戴維斯的研究指出，組織成員在實際工作中，常出現兩種重要現象。
第一，管理層級常被繞過，即越級現象（by-passed）。員工遇到問題時，未必會按照正式指揮系統逐級請示，而是直接尋找最能提供協助或最快解決問題的人。這表示正式權威雖然存在，但實際問題解決常依賴更有效率的人際網絡。
第二，組織中常出現跨部門或跨層級的聯繫，即跨越聯繫（cross-contact）。工作者可能直接與其他單位、其他層級或非直屬主管聯絡，以取得資訊、協調工作或解決困難。這顯示組織的實際運作比正式組織圖更複雜，也更具有彈性。

此外，戴維斯也發現，某些成員因能力強、資訊多、人緣佳或值得信任，雖然不一定具有正式主管職位，卻成為大家經常接觸與請教的對象。這些人可稱為非正式領袖（informal leaders）。他們在組織中的影響力，有時甚至不低於正式主管。

四、功能之一：補充正式組織圖的不足
組織交互作用圖最大的功能，在於補充正式組織圖無法呈現的部分。正式組織圖只能告訴我們制度上的職位安排與權責關係，卻無法說明組織成員實際如何溝通、如何協調、如何解決問題。

透過組織交互作用圖，管理者可以看見正式制度之外的實際溝通路線，了解資訊真正如何流動，以及成員在工作上實際依賴哪些人。這有助於管理者掌握組織運作的真實面貌，避免只看到表面制度，而忽略實際人際關係。

五、功能之二：改善溝通制度與協調效率
組織交互作用圖也有助於改善組織的溝通制度。若圖中顯示某些人承擔過多聯繫工作，可能代表該成員已成為資訊集中點，也可能形成溝通瓶頸。若某些部門彼此缺乏接觸，則可能表示組織內部存在協調不足或資訊斷裂的問題。

因此，管理者可以根據交互作用圖，重新檢討正式溝通制度，建立更順暢的資訊傳遞管道，使組織成員之間能更有效合作，進而提升行政效率。

六、功能之三：發現並善用非正式領袖
非正式領袖（informal leaders）是非正式組織中非常重要的人物。他們未必擁有正式職位，但常因專業能力、人格魅力、人際關係或資訊掌握能力，而受到成員信任。

管理者若能發現並善用非正式領袖，便能使政策宣導、組織變革、決策執行與工作協調更加順利。因為許多時候，成員是否願意接受政策，不只取決於正式命令，也受到非正式人際網絡與群體意見的影響。

換言之，善用非正式領袖，可以使正式管理更容易被組織成員接受。

七、功能之四：防止謠言並提升員工滿意感
非正式組織若未被適當引導，可能產生謠言、誤解、小團體對立或抗拒正式命令等問題。然而，若管理者能掌握非正式溝通網絡，便能及早發現錯誤訊息，迅速澄清疑慮，降低謠言對組織的破壞。

同時，非正式組織也具有正面功能。它能滿足成員的情感需求，使員工在組織中獲得支持、友誼與歸屬感。當員工感受到被理解與被支持時，工作滿意度與組織凝聚力也會隨之提高。

因此，非正式組織不只是管理上的干擾因素，也可能成為提升士氣與促進合作的重要力量。

八、評價：管理重點在於理解、引導與善用
非正式組織具有兩面性。一方面，它可能造成越級溝通、派系形成、謠言傳播，甚至削弱正式權威；另一方面，它也能促進資訊流通、加強成員合作、提升工作滿意感，並協助正式組織達成目標。

因此，行政管理的重點不應是消滅非正式組織，而是理解、引導與善用非正式組織。因為只要組織由人所組成，就必然存在情感、信任、互助與非正式互動。管理者若能將非正式組織納入管理考量，便能使正式制度與實際人際網絡相互配合。

九、結論：正式組織圖看權責，交互作用圖看實際運作
總而言之，戴維斯（Keith Davis）的組織交互作用圖（interaction chart），使管理者能從正式職位關係進一步了解組織中的實際人際互動關係。正式組織圖呈現的是制度上的權責安排，而組織交互作用圖呈現的是實際溝通網絡與非正式關係。

因此，非正式組織不應被視為正式組織的敵人，而應被視為組織管理中不可忽視的重要力量。管理者若能善用非正式組織，不僅可以改善溝通、促進協調、防止謠言，更能提升員工滿意度與組織目標達成的可能性。
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law-52法學概要導論第52講：法律漏洞——隱藏漏洞的填補

法律漏洞——隱藏漏洞的填補

一、前言
法律雖為規範社會秩序之重要工具，但立法者受限於時代背景與預見能力，無法窮盡所有可能發生之事實情況，因此法律體系難免出現漏洞（Legal Gap）。
其中，隱藏漏洞（Hidden Gap）係指法律表面上已有規定，但因法條文義與立法目的發生落差，致法律適用結果產生不合理現象。為維持法秩序之完整性與公平正義，司法機關得透過法內續造（Intra Legem Development）加以填補。

二、隱藏漏洞之意義與特徵
所謂隱藏漏洞，係指法律規範雖已存在，但其適用範圍與立法目的不相符合，以致法律適用結果違反平等原則或立法本旨。其與公開漏洞之差異在於，公開漏洞係法律根本未設規範，而隱藏漏洞則是法律已有規定，但規定過廣或過窄。

換言之，隱藏漏洞的問題不在於「無法可用」，而在於「法律規範範圍失衡」，故必須透過目的性解釋（Teleological Interpretation）予以修正。

三、隱藏漏洞之填補方法
（一）目的性限縮（Teleological Reduction）
目的性限縮係指法律文義過於廣泛，將原本不應受規範之案件納入適用範圍，導致不同性質之事務受到相同處理，違反平等原則。此時，法院應依據立法目的，將不符合規範目的之案件排除於法條適用範圍之外。

例如舊民法第1074條僅規定「有配偶者收養子女時，應與其配偶共同為之」，未明定夫妻一方收養他方子女時得單獨為之。若機械適用該規定，將導致他方配偶也必須共同收養自己的親生子女，形成「親生父母反而收養自己子女」之不合理現象。因此，應依立法目的作目的性限縮，將夫妻一方收養他方子女之情形排除於共同收養要求之外。現行民法第1074條已明文補足此漏洞。

（二）目的性擴張（Teleological Extension）
目的性擴張係指法律文義過於狹窄，未能涵蓋原本應受規範之案件，造成相同事務卻受到不同處理之不合理現象。此時，法院得依據立法意旨，擴張法條適用範圍，將原本未被納入之案件納入規範。

例如財團法人法第43條第1項規定，董事長因故或依法不能行使職權時，由副董事長代理之。若董事長雖能行使職權，卻故意消極不作為，致法人運作停滯，雖不屬條文文義上之「不能行使職權」，但其結果與法條所欲防止之情形並無不同。

最高法院112年度台上字第668號民事判決即認為，為避免法人運作陷於停頓，應透過目的性擴張，將董事長消極不行使職權之情形納入規範範圍，由代理人代行職務，以貫徹立法目的。

四、隱藏漏洞填補之界限
應注意者，隱藏漏洞之填補雖有助於實現個案正義，但司法機關仍應受法治國原則（Rule of Law）與權力分立原則（Separation of Powers）之拘束。法官不得恣意創設新法律，而應以法律體系、立法意旨及規範目的為依據進行法內續造，以避免逾越司法權限。

因此，漏洞填補並非司法造法之無限擴張，而是在尊重立法者意思之前提下，使法律規範得以符合社會現實需求。

五、結論
隱藏漏洞係指法律已有規定，但因文義過廣或過窄，導致法律適用結果偏離立法目的之情形。其填補方式主要包括目的性限縮與目的性擴張，前者用以排除不應適用之案件，後者則用以納入應受規範之案件。
透過此種法內續造機制，司法機關得修正法律適用範圍，使法律規範符合立法本旨，兼顧法律安定性與實質正義，進而維護法秩序之完整與公平。
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學習策略之自我調整學習策略（Self-Regulated Learning）

學習策略之自我調整學習策略（Self-Regulated Learning）

一、核心概念：學習者主動管理自己的學習歷程
自我調整學習（Self-Regulated Learning）是齊莫曼（Barry J. Zimmerman）等學者所發展的重要學習理論，其中齊莫曼於 1989 年從社會認知觀點（Social Cognitive Perspective）加以系統化說明。
此理論強調，學習者並非被動接受知識的對象，而是能主動管理自身學習歷程的行動者。所謂自我調整學習，是指學習者能在學習過程中，整合自己的認知、動機與行為三個層面，透過設定學習目標、選擇適當策略、監控學習進度、評估學習成效與修正學習方法，以提升學習效率與學習成果。

換言之，自我調整學習的重點不只是「努力讀書」，而是學習者能清楚掌握自己為何而學、應如何學、目前學得如何，以及下一步應如何調整。因此，自我調整學習是一種具有目標導向、歷程監控與反思修正特性的學習策略，也是培養自主學習能力的重要基礎。

二、重要理論：三階段
循環歷程
齊莫曼將自我調整學習視為一種動態循環歷程，通常可分為三個階段。
第一是計畫階段。學習者在開始學習前，先設定明確的學習目標，分析學習任務，並選擇適合自己的學習方法。例如，準備國考時，考生可先規劃讀書進度、分配各科時間，並決定採用摘要、心智圖或題庫練習等策略。
第二是執行與監控階段。學習者在學習過程中，持續觀察自己的理解程度與學習進度，並運用適當策略維持專注。例如，讀到不熟的章節時，能主動標記重點、回頭複習，或調整讀書時間，而不是機械式地把書看完。
第三是自我反思階段。學習結束後，學習者會檢討學習成果，分析成功或失敗的原因，並據此修正下一次的學習策略。例如，考後檢討錯題，判斷錯誤來自概念不清、記憶遺漏或題意誤判，進而調整複習方式。

三、策略特色：從外在要求轉為內在控制
自我調整學習策略的最大特色，在於強調學習者的主動性與自我控制能力。傳統學習常依賴教師安排進度與評量，但自我調整學習則要求學生能逐漸成為自己學習的管理者。

此策略特別重視後設認知（Metacognition），也就是「對自己認知歷程的認知」。學習者不只要知道知識內容，也要能覺察自己是否真正理解、哪裡尚未熟練，以及何種方法最適合自己。透過後設認知，學習者才能避免盲目用功，提升學習效率。

此外，自我效能（Self-Efficacy）也是重要因素。當學習者相信自己有能力完成學習任務時，較能維持動機、面對挫折並持續修正策略。因此，自我調整學習不僅是讀書方法，也涉及學習信念與動機管理。

四、實際應用：以國考準備為例
以學生準備高考教育心理學科目為例，首先可在計畫階段訂定完整讀書計畫，例如每週完成特定章節，並安排複習與練題時間。其次，在監控階段，學生可透過自我測驗、錯題紀錄與進度檢核，確認哪些章節已熟練，哪些仍需補強。若發現某些理論容易混淆，便可調整策略，改用表格比較或口訣記憶。

最後，在自我反思階段，學生應檢討考後錯誤類型。例如，若錯誤多來自理解性錯誤，代表需要重新閱讀概念；若錯誤來自記憶遺漏，則應增加複習頻率；若錯誤來自題目判斷失準，則需加強題型分析。如此一來，學習便能形成「計畫—執行—反思—再調整」的良性循環。

五、結論：提升自主學習與終身學習能力
綜上所述，自我調整學習策略強調學習者能主動設定目標、選擇策略、監控歷程並反思修正，是現代教育中培養自主學習能力的重要理論。它不僅能提升學生的學習成效，也能幫助學生在面對不同學習任務時，具備持續調整與解決問題的能力。

因此，自我調整學習的價值不只在於考試表現，更在於培養個體成為能自我管理、自我反省與終身學習的學習者。
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行動典範與實證典範之比較

行動典範與實證典範之比較

一、前言：典範代表不同的研究立場
在社會科學研究中，**典範（paradigm）**是研究者觀察、理解與解釋社會現象的基本立場。其中，**行動典範（Action Paradigm）與實證典範（Positivist Paradigm）**是兩種重要的研究取向。
前者重視行動者的主觀意義、互動情境與實務改善；後者則強調客觀觀察、因果解釋與科學預測。二者雖皆以理解社會行為為目標，但在研究目的、分析單元、人性假定、認識論與解釋方式上，具有明顯差異。

二、主要目的：規範改善與解釋預測之不同
首先，就主要目的而言，**行動典範（Action Paradigm）**強調規範層面，關心理論如何回應現實問題，並企圖整合各類理論以改進實務。因此，行動典範不只是追求知識上的理解，更重視如何透過理論反省與行動實踐，改善組織、行政或社會生活中的具體問題。

相對而言，**實證典範（Positivist Paradigm）**則重視解釋與預測功能，強調透過客觀資料、科學方法與嚴謹程序，描述研究過程並建立可驗證的理論。換言之，實證典範較重視「事實如何發生」以及「未來可能如何發展」，其目的在於建立具有普遍性的知識與規律。

三、分析單元：互動情境與多層次對象之不同
其次，在基本分析單元方面，行動典範以**面對面的遭逢情境（Face-to-Face Encounter）**為核心。它關心人在具體互動中如何理解彼此、賦予行動意義，並透過溝通形成共同認知。例如師生互動、官民溝通、組織成員協調等，皆可作為行動典範的研究重點。

相對地，實證典範的分析單元較為廣泛，可以從個人（Individual）、團體（Group）、組織（Organization），甚至擴大到**國家（State）**層次。它通常透過變項分析、統計資料或制度比較，探討不同層次之間的因果關係與規律性。

四、自我假定：主動社會人與多元人性觀之不同
第三，就對自我或人性的假定而言，行動典範認為人是主動的（Active）、**社會的（Social）**存在。人並非只是被外在環境支配的對象，而是具有理解能力、詮釋能力與選擇能力的行動主體。也就是說，人在行動之前，會先理解情境、賦予意義，並依照自身的目標與價值作出選擇。

相對而言，實證典範對人的假定較為多元，可能將人視為**被動而社會的（Passive and Social）個體，也可能視為被動而原子式的（Passive and Atomistic）個體，或是主動而原子式的（Active and Atomistic）**個體。所謂「原子式」（Atomistic），是指將個人視為相對獨立、分散且以自身利益為中心的單位。因此，實證典範較常從外在刺激、制度規範、利益計算或系統需求來解釋人的行為。

五、認識論基礎：交互主觀性與客觀性之不同
第四，在認識論（Epistemology）方面，行動典範強調交互主觀性（Intersubjectivity）。所謂交互主觀性，是指社會意義並非單獨存在於某個人心中，也不是完全獨立於人之外，而是在行動者彼此互動、溝通與理解的過程中共同形成。
例如，一項政策是否公平，不能只看統計數字，也要理解人民如何感受、如何評價，以及行政人員如何詮釋自己的角色。

相對而言，實證典範則強調客觀性（Objectivity）。它認為研究者應盡量排除個人價值與主觀偏見，以中立態度觀察、測量與分析社會現象。其基本信念是：只要研究方法嚴謹、資料蒐集充分，便能較客觀地掌握社會行為的規律。

六、描述重點：主觀意義與外在行為之不同
第五，在描述重點上，行動典範關注的是行動者的主觀意義（Subjective Meaning）與社會意義（Social Meaning）。它不僅問「人做了什麼」，更關心「人為什麼認為自己要這樣做」。例如研究公務員執行政策時，行動典範不只看執行結果，也會分析其角色認知、責任感、價值判斷與情境壓力。

相對地，實證典範較重視行為的觀察（Observation of Behavior）。它偏好可被測量、記錄、比較與驗證的外在事實，例如行政效率、組織績效、政策成果、行為次數或統計數據。其優點在於能使研究結果較具清楚性、可比較性與普遍性。

七、解釋方法：動機計畫與因果功能之不同
第六，在解釋方法方面，行動典範通常從行動者預想的**動機（Motives）與計畫（Plans）**出發，理解行為背後的意義。它認為人的行動並非單純反射，而是包含目的、期待與情境判斷。因此，要真正理解行為，就必須進入行動者的主觀世界，理解其「為何如此行動」。

相對而言，實證典範則傾向從行為的原因（Causes）、**目標（Goals）或系統功能（System Functions）**來解釋社會現象。例如它可能透過制度壓力、利益誘因、組織結構或社會功能，說明某種行為為何產生，以及該行為如何維持整體系統的穩定與運作。

八、動機來源：情感互惠與自利存續之不同
第七，就動機來源而言，行動典範較強調愛（Love）與相互滿足（Mutual Satisfaction）。它認為人類行動不只是利益計算，也包含情感、信任、認同、關懷與互惠。因此，在行動典範中，人被視為具有情感需求、價值追求與社會關係的存在。

相對而言，實證典範則較常從**自利（Self-Interest）與系統存續（System Survival）**的角度出發。它認為個體可能追求自身利益，而組織、制度或社會系統也會傾向維持自身穩定與延續。因此，實證典範較容易將人的行為放在利益結構、制度功能或系統需求中加以分析。

九、結論：二者各有功能，宜互補運用
綜合而言，**行動典範（Action Paradigm）**強調人是具有主觀意義、情感需求與互動能力的行動主體，適合用來理解人際互動、組織溝通、行政實務與社會意義的形成。**實證典範（Positivist Paradigm）**則強調社會現象可以被客觀觀察、測量、解釋與預測，適合用於建立理論、分析制度運作與掌握行為規律。

因此，兩者並非絕對對立，而是各有其價值。行動典範提醒研究者不要忽略人的主觀意義與實務情境；實證典範則提醒研究者必須重視客觀證據與方法嚴謹。若能結合行動典範的人文理解與實證典範的科學分析，將更能完整掌握複雜的社會現象，並提升理論研究與實務應用的解釋力。
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business-74 企業管理導論第74：財務會計目標之設定--以財力與資訊資源支援企業目標

財務會計目標之設定：以財力與資訊資源支援企業目標

一、前言：財務會計不是「管制者」，而是「支援者」
在企業管理中，各部門目標並非孤立存在，而是應圍繞企業整體目標相互配合。財務與會計部門雖不直接從事生產、銷售或研發等作業，但其所提供的資金、預算、成本資料與管理資訊，卻是各部門能否順利達成目標的重要基礎。因此，財務會計目標之設定，不應以「控制」其他部門為中心，而應以提供財力與資訊資源、支援直線部門達成目標為核心。

二、核心概念：財務會計屬於幕僚部門，應服務直線部門
財務與會計部門在組織中通常屬於幕僚部門（Staff Department），其功能在於協助直線部門（Line Department）完成任務，而非取代直線部門進行決策或執行。

然而，實務上許多企業常將財務會計部門視為「審核者」或「控制者」，使其過度重視費用審查、支出限制與程序管制，甚至形成「有權無責」的特權單位。如此一來，不但容易造成部門衝突，也會妨礙產銷研發等部門目標之達成。

因此，財務會計目標的正確定位，應是「支援」而非「牽制」，是「提供資源」而非「干涉執行」。

三、財務部門目標：提供財力資源並提升資金運用效率
財務部門（Finance Department）的主要任務，在於提供各部門執行工作計畫所需的財力資源。各部門之支出，本來已受到工作目標、行動方案與預算制度的約束，因此財務部門不宜僅以刪減經費或限制支出作為主要工作。

更正確的作法，是協助各部門取得必要資金，使其工作方案得以順利推動。同時，財務部門也應負責資金管理，例如現金調度、投資運用、融資安排、金融關係及財務風險管理等，以避免資金閒置於低收益或無收益狀態，造成企業資源浪費。

換言之，財務部門的目標不只是「看緊錢」，而是要「用好錢」，使企業有限資金發揮最大效益。

四、會計部門目標：提供管理資訊以協助決策
會計部門（Accounting Department）的任務，也不應只停留在記帳、核銷或審查憑證。現代會計的重要功能，在於建立可靠的管理資訊（Management Information），協助主管了解各部門執行目標時所產生的活動、成本與績效。

因此，會計部門應精確記錄各部門工作成果，並適時提供分析性資料，例如成本分析、預算差異、績效指標與經營報表等，作為各級主管改善決策與提高效率的依據。

若會計部門只忙於檢查瑣碎支出，而不能提供有價值的管理資訊，其對企業管理的貢獻便會大幅降低。會計的真正價值，不在於「事後挑錯」，而在於「提供資訊、協助改善」。

五、重要理論觀點：目標設定應具體化、數量化與服務化
從目標管理（Management by Objectives, MBO）的觀點來看，各部門目標必須明確、可衡量，並能與企業總目標相連結。財務與會計部門雖屬幕僚單位，也應設定具體目標，而不能只籠統地說「支援各部門」。

其可設定的目標包括：成本控制目標、預算管理目標、內部稽核目標、現金管理目標、投資管理目標、金融關係目標、財產管理目標、保險管理目標、租稅規劃目標、存貨管理目標及資訊系統目標等。

這些目標應儘量以進度、品質、成本、金額或數量等方式表現，使財務會計部門的績效能被衡量，也使其支援功能更具體、更有效。

六、結論：財務提供資金，會計提供資訊，共同支援企業目標
綜上所述，財務會計目標之設定，應以企業整體目標為依歸，並以支援各直線部門達成任務為中心。財務部門應提供並有效運用資金，會計部門應提供精確且有用的管理資訊。二者若能由「控制導向」轉為「服務導向」，不但可減少部門衝突，更能提升企業整體經營績效。

七、考試可用論述重點
本題作答時，應掌握三個重點。
第一，財務會計部門是幕僚部門，主要任務是服務與支援，而非指揮或牽制直線部門。
第二，財務部門重點在於提供財力資源與有效運用資金，不應只將自己定位為刪減預算的控制單位。
第三，會計部門重點在於提供管理資訊，協助主管分析、決策與改善績效，而非僅限於記帳與核銷。
常用關鍵字可寫入答案中，例如：財力資源、資訊資源、幕僚部門、直線部門、管理資訊、預算管理、成本控制、資金運用效率、服務支援、目標管理。

簡言之，財務會計部門不是企業中的「關卡」，而是推動企業目標達成的重要支援系統。
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