business-36 企業管理導論第36講：診斷方法為決策之第一步

診斷方法作為決策之第一步：從差距、根因到目標—手段鏈的系統性分析
一、前言：為何「診斷」是所有決策的起點
在企業經營與公共管理實務中，決策失誤往往並非源於缺乏行動力，而是源於一開始就搞錯了問題本身。許多管理者在面對績效不佳、進度落後或組織運作失靈時，急於採取行動，希望立刻「見效」，卻忽略了在行動之前，必須先進行嚴謹而系統性的「診斷」。

所謂診斷方法（Diagnosis），正是決策過程中的第一步，其核心目的不在於立即提出解決方案，而在於確認真正的問題是什麼，以及問題究竟從何而來。如同醫師在治療病人之前，必須先確診病因，管理者若未經診斷即貿然決策，往往只是在處理表面現象，甚至可能導致情況更加惡化。

二、問題的本質：期望與實際之間的「差距」
從管理學的觀點來看，「問題」並非憑空出現，而是源自於一種可被具體描述的落差。此落差即是**「期望（Expected or Desired）」與「實際（Actual）」之間的差距（Gap）**。

例如，企業原先預期某一期間的銷售額可達五百萬元，但實際結算結果卻只有三百萬元，兩者之間的二百萬元落差，才是真正需要被診斷與處理的「問題」。若未先清楚界定此差距，而直接投入促銷活動或更換人員，極可能只是對症狀下藥，而非對病因治療。

因此，診斷的第一個任務，就是清楚界定差距是否存在、差距有多大，以及差距出現於何處。唯有在此基礎上，後續的分析與決策才具有意義。

三、良好診斷的三大目的
一項良好的診斷工作，至少必須完成以下三項核心任務。
（一）確認差距的位置與性質
管理者必須明確指出，組織目前偏離原定目標的具體位置，而非僅以「表現不佳」、「效率不夠」等模糊詞彙帶過。模糊的問題陳述，只會導致模糊的決策。
（二）追查造成差距的原因
在確認差距存在之後，真正困難的工作才剛開始。管理者必須進一步分辨，哪些只是表面病徵（Symptom），哪些才是造成差距的真正原因，甚至是根因（Root Cause）。若未找出根因，任何對策都可能只是暫時止痛，而非根本治療。
（三）釐清問題與上級目標及整體環境的關係
許多問題的產生，並非源自基層執行不力，而是來自上級目標設定不當，或整體制度與環境的限制。因此，診斷不應只停留在單一部門或個人層次，而必須向上檢視目標結構與組織脈絡。

四、從「正常」到「異常」：以差距作為改進起點
診斷之所以困難，其中一個重要原因在於，組織往往未明確界定何謂「正常狀態」。若缺乏清楚、制度化的標準，管理者只能依賴主觀感覺或經驗判斷是否「不對勁」，此種作法不僅風險極高，也容易淪為人治。

相反地，當組織能清楚界定正常績效水準，任何偏離標準的情況，都能被迅速察覺並納入診斷流程。換言之，差距並非威脅，而是改進的起點；真正的風險，在於差距存在卻未被察覺。

五、尋找根因：避免只處理表面病徵
在實務上，尋找根因往往比確認差距更加困難。由於人事與組織問題高度複雜，若未經系統性分析，極容易誤將副因當成主因，或將結果誤認為原因。

因此，教材中特別指出兩項重要原則：
第一，必須找出造成問題的主要障礙（Key Obstacle）；
第二，必須由表入裡，從表面現象一路追查至問題根源。

六、系統化的根因追查方法
為提升診斷的可靠性，管理實務中常運用以下三種方法。
（一）不同情況法
透過比較「目標達成」與「未達成」的情境，找出兩者之間的關鍵差異，藉此縮小可能原因的範圍。
（二）反面證據法
在提出假設原因後，主動尋找可推翻該假設的證據。若假設在反覆檢驗後仍無法被否定，才可視為較具說服力的原因。
（三）連續「為什麼」追問法
透過不斷追問「為什麼會發生這種情況」，層層深入，直到找到無法再分解的根本原因為止。

這些方法的共同精神在於：延緩下結論，深化思考層次。

七、檢討上級目標與「目標—手段鏈」
值得注意的是，有些問題即使找到了根因，也未必能在現有條件下有效解決。此時，管理者應回頭檢討上級目標是否合理，並重新檢視整體的**「目標—手段鏈（End–Means Chain）」**。

許多管理困境，其實並非執行問題，而是將手段誤認為目標所致。透過決策樹與層級分析，管理者可以釐清不同層次的目標與手段，避免在錯誤的方向上投入大量資源。

八、結論：診斷是理性決策的基石
綜合而言，診斷方法並非單一技術，而是一套系統性的思考流程。它要求管理者先冷靜地界定差距，再深入追查根因，最後回到整體目標與制度環境進行反思。

唯有在診斷做得正確的前提下，決策才可能真正有效。否則，再積極的行動，也可能只是南轅北轍。正如管理學所反覆提醒的：解決問題之前，必須先確定我們正在解決的是「對的問題」。
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By 國考小幫手Youtube頻道
business-36 企業管理導論第36講：診斷方法為決策之第一步
決策的科學分析方法強調：在做出選擇之前，應透過系統性思考，周延分析問題、目標、方案與限制條件。此一方法不僅適用於企業與政府組織，也同樣適用於個人生活中的重要抉擇。唯有從「隨意選擇」走向「理性分析」，決策才能真正成為一項可被學習與改進的專業能力。